Функции инновационного менеджмента - Контроль и регулирование работ по проектам

Контроль и регулирование работ по проектам.

При разработке инновационного проекта этап планирования, чрезвычайно важный, сложный, а иногда и длинный, является ни чем иным, как «заявлением намерений». В действительности на ход реализации проекта воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизи­рующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров (временных и стоимостных) проекта. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является кон­троль за ходом реализации проекта, т.е. контроль за исполнением календарных планов и расходо­ванием ресурсов. Контроль проекта заключается в гарантии того, что поставленные цели и задачи проекта будут достигнуты. Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта.

Время: проект должен быть выполнен в определенный период времени.

Стоимость: бюджет должен быть соблюден.

Качество: должны соблюдаться требуемые характеристики.

Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоста­вить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль можно разде­лить на четыре стадии:

мониторинг и анализ результатов;

сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

контроль в моменты окончания работ (метод «0 – 100»);

контроль в момент 50% готовности работ (метод «50 – 50»);

контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных про­блем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением кален­дарного графика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить – нет ли отклонений от кален­дарного плана. В случае запаздывания каких-либо работ проводится ана­лиз отклонений, определяются причины запаздывания и рассматриваются различ­ные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректи­ровке возникшего отклонения не­обходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных
и прочих возможностей.

Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение заплани­рованных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта про­гнозировать расходы на ближайшее будущее и вы­явить возможные проблемы. Основными задачами бюджетного контроля являются:

получение точных оценок затрат;

распределение расходов во времени;

подтверждение затрат;

своевременность отчетности по затратам;

выявление ошибочных затрат;

подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;

прогноз затрат.

Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначаль­ного бюджета
и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установлен­ным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если
в результате контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактичес­кие показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причи­ну расхождений и определить источник имеющихся отклонений. Пересмотрен­ные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Схема организации бюджетного контроля приведена на рисунке 3.

Рис. 3. Система бюджетного контроля

Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффек­тивность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчи­ка. Решение этой задачи предлагает популярный
и очень распространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов», при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика. В случае управления инновационными проектами метод TQM основывается на пяти фундаменталь­ных принципах. Два из них непосредственно связаны с качеством:

качество продукта – это конечная задача;

качество методов менеджмента должно быть таким, чтобы гарантировать качество продукта на всех этапах реализации проекта.

Два других принципа относятся к методам достижения качества:

гарантия качества – комплекс управленческих мероприятий, направлен­ных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых проектом характеристик качества;

контроль качества – комплекс технических и технологических меропри­ятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих воздействий, направленных на устранение любого отклонения от требуе­мых стандартов.

Пятый принцип: деятельность всех участников проекта должна быть направ­лена на достижение уровня «ноль дефектов».

Информационное обеспечение. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководи­теля проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами полу­чения необходимой информации являются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совеща­ния (собрания).

Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составля­емое сообщение должно включать пять основных пунктов:

1. Сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий пери­од): это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов.

2. Фактические результаты: они характеризуют действительный процесс выполнения задан­ных объемов работ на данное число или настоящий период.

3. Прогнозируемые результаты: они основаны на селективности имеющейся информации, ха­рактеризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий период.

4. Отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнози­руемые результаты отличаются от планируемых или расчетных показателей.

5. Причины: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определя­ющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций; причины объясняют существенные отклонения от плановых показателей.

Периодические совещания группы людей, работающих над выполнением проекта, являются чрезвычайно полезными, но требуют тщательной подготовки.

К основным задачам совещания можно отнести следующие: обмен информа­цией, при котором каждая группа участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп
и выполнении программы всего проекта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения той или иной работы в срок, установленный календарным планом.

Регулирование хода реализации проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:

сбор и подготовка оперативной информации о ходе работ, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполне­нию, и представление ее в проектную команду;

обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

разработка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней



Оглавление
Оглавление
Функции инновационного менеджмента
Организация управления проектами
Контроль и регулирование работ по проектам
Принципы и методы управления инновационным проектом
Виды инновационного маркетинга
Стратегический маркетинг
Оперативный инновационный маркетинг
Государственное регулирование инновационных процессов
Финансирование инновационной деятельности
Формирование государственной инновационной политики и ее основные направления
Методы государственного регулирования в инновационной сфере
Органы государственного регулирования инновационного процесса
Классификация инновационных организаций
Сущность технополисов и их видов
Особенности и значение малых инновационных фирм
Сущность деловых игр
Методика подготовки и проведения деловых игр
Определение и виды прогнозов
Прогнозирование инноваций
Прогнозирование обеспечения инноваций
Прогнозирование социальных и экологических последствий инноваций
Роль малого бизнеса как «пилотного» производства в инновационном менеджменте
Стратегическое управление как составная часть инновационного менеджмента
Цели стратегического управления инновациями
Задачи стратегического управления инновациями
Необходимость и условия стратегического управления
Механизм стратегического управления
Место инновационного менеджмента в стратегическом управлении
Организация и источники финансирования инновационной деятельности
Использование собственных средств предприятия
Роль кредитных ресурсов в инновационном процессе
Лизинг как перспективный источник финансирования инноваций
Экономические функции венчурного капитала
Особенности рискового финансирования
Основные принципы минимизации финансовых рисков
Минимизация финансовых рисков в процессе выбора организационных форм венчурных капиталовложений
Минимизация финансовых рисков в процессе отбора предпринимательских проектов для венчурного финансирования
Источники венчурного капитала
Перспективы венчурного финансирования в России
Все страницы