Функции инновационного менеджмента - Механизм стратегического управления

Механизм стратегического управления.

Стратегические проблемы значительно от­личаются от просто инвестиционных. Причины – не только в по­вышенном риске достижения поставленных целей и неопределен­ности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного коли­чества до­стоверной информации о текущем состоянии внешней и внутрен­ней среды, прогнозиро­вании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практи­чески невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтиро­ванного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходно­сти не представляется единственным и наилучшим.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. В качестве примера можно рассмотреть традиционные цели – норму прибыли и долю рынка.

В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внеш­ней среды спрогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определя­ющие позицию предприятия на конкретном рынке. К таким условиям относятся следующие:

1) инновационный потенциал отрасли, предприятия, органи­заций-смежников – наличие на­учно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; нали­чие высококвалифицированных научных кадров; способность к раз­работке продукт- и процесс-инноваций; способность к органи­зации освоения инноваций;

2) производственно-технический потенциал предприятия – наличие современного оборудова­ния, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в соот­ветствии с изменениями требований рынка;

3) экономический потенциал предприятия – низкие издерж­ки; благоприятное географическое расположение, низкие транс­портные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возмож­ность маневра (расширение производства, диверсифика­цию производства, переключение на новые товары, новые рын­ки, разработку и реализацию инвестиционных проектов);

4) маркетинговый потенциал предприятия – наличие эффек­тивной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.

В большинстве отраслей на первое место выходит иннова­ционный потенциал, отражающий не только инновационную ак­тивность в настоящее время, но и способность к ее усилению в пер­спективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инноваци­онный характер и на­правлено на реализацию не только технологических, но и орга­низационных, социальных инноваций. При этом набор харак­теристик инновационного потенциала может быть достаточно широк.

Институт стратегических инноваций совместно с Миннауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предпри­ятий и научно-технических организаций.

За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, кото­рыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основ­ном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспер­тов выступали сами руководи­тели предприятий.

На первое место из 15 позиций они поставили техническое со­стояние оборудования (67,3% руководителей), далее следует наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства
(по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экс­пертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).

Если оценивать роль 12 внешних факторов, влияющих на ин­новационную деятельность предприятий, то необходимо преж­де всего отметить востребованность продукции внутренним рын­ком (на это указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфра­структуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов),
и страхованию рисков (19,9%).

Внутренние факторы (их 9) фактически отражали подго­товленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга – 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает под­готовленность персонала к внешнеэкономической деятельно­сти (44,4% опрошенных) и в области патентно-правовых вопросов (39%).

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную
с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как
в благоприятном, так и в неблагопри­ятном направлении. Выявить их баланс позволяет использова­ние SWOT-анализа.

В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, SlVOT-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих.
В таблице 8 представлены наиболее значимые из них для настоящего этапа развития экономики.

Таблица 8

Направления SWOT-анализа

Возможные сильные стороны предприятия

Возможные слабые стороны предприятия

высокий технический уровень производства – новое высокопроизводительное оборудование, прогрессивные технологии, квалифицирован­ный рабочий персонал;

устойчивое финансовое положение предпри­ятия;

известная товарная марка, высокий имидж у потребителей;

высокая доля рынка;

большой инновационный задел; высокий инно­вационный потенциал; низкие (по сравнению с конкурентами) издержки;

высокий профессиональный уровень менед­жеров;

отлаженный механизм определения направле­ний развития предприятия и т.д.

низкий технический уровень производства;

критическое (на грани банкротства) финансовое положение предприятия;

неустойчивое положение на рынке, высокий про­цент рекламаций;

снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сворачивающемся рынке; отсутст­вие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения; низкая рента­бельность производства;

отсутствие высококвалифицированных менедже­ров;

отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д.

Внешние возможности предприятия

Внешние угрозы предприятию

повышение общего научно-технического уровня развития отрасли, в которой работает предпри­ятие;

возможность доступа к новым рын­кам или сег­ментам (в том числе международным);

уход с рынка или ослабление по­зиций на нем конкурентов, снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок; положи­тельные изменения нало­гового законодатель­ства, установление выгодного соотно­шения курсов валют;

доступ к новейшим технологиям в результате конверсии; увеличение спроса на продукцию; появление новых сегментов рын­ка вследствие повышения уровня доходов населения и т.д.

высокие барьеры к доступу на рынок (в том числе таможенные для выхода на международ­ный рынок);

появление на рынке конкурентов (в том числе иностранных);

появление товаров-заменителей; снижение на­учно-технического потенциала отрасли; неблаго­приятное соотношение курсов валют; снижение спроса на продукцию предприятия вследствие измене­ния демографических характерис­тик потребителей;

дополнительные требования к качественным характеристикам про­дукции, в том числе эколо­гическим;

изменение законодательства (на­логового, эколо­гического, тамо­женного) и т.д.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних воз­можностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем – одна из задач стратегического управления.

Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий можно разделить по трем уровням:

товарно-рыночные стратегии;

конкурентные стратегии;

функциональные стратегии.

Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на ко­торых их прогнозируется продавать. В зависимости от положе­ния предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четы­рех стратегий либо на их сочетание (табл. 9).

Таблица 9

Матрица «товары/рынки» (выбор портфельной стратегии)

Товары

Рынки

Освоенный товар

Новый товар

Освоенный рынок

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия развития товара

Новый рынок

Стратегия развития рынка

Стратегия диверсифика­ции


Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий фор­мирует общее представление
о направлениях развития, выборе приоритетов – производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации – инновацион­ные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продук­ции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возни­кает проблема распределения финансовых ресурсов меж­ду ними.

В настоящее время инновационный ха­рактер свойственен любому стратегическому решению. Поэто­му необходимо учитывать инновационную составляющую в стра­тегиях проникновения на рынок и развития рынка.

Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечива­ет достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обес­печивать конкурентные преимущества для достижения постав­ленных целей?

В этом случае формирование конкурентной стратегии дол­жно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:

динамику роста объемов продаж;

долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие на­меревается занять;

уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или его сегменте.

Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные страте­гии:

стратегия лидерства в низких издержках, создающая возмож­ность победы в ценовой конкуренции;

стратегия широкой дифференциации, то есть захват несколь­ких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;

стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);

стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечива­ющая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;

стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.

Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентиро­ванных на функциональные служ­бы предприятия. К ним относятся:

1) маркетинговая, способствующая выполнению стратегичес­ких решений в рамках сформиро­ванной товарно-рыночной стра­тегии;

2) производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформиро­ванного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресур­сов;

3) инвестиционная стратегия распределения финансовых ре­сурсов по принятым направле­ниям.

Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление деятельности предприятия, а на после­дующих – условия достижения поставленных целей (рис. 9).

Рис. 9. Трехуровневый процесс стратегического управления предприятием



Оглавление
Функции инновационного менеджмента
Организация управления проектами
Контроль и регулирование работ по проектам
Принципы и методы управления инновационным проектом
Виды инновационного маркетинга
Стратегический маркетинг
Оперативный инновационный маркетинг
Государственное регулирование инновационных процессов
Финансирование инновационной деятельности
Формирование государственной инновационной политики и ее основные направления
Методы государственного регулирования в инновационной сфере
Органы государственного регулирования инновационного процесса
Классификация инновационных организаций
Сущность технополисов и их видов
Особенности и значение малых инновационных фирм
Сущность деловых игр
Методика подготовки и проведения деловых игр
Определение и виды прогнозов
Прогнозирование инноваций
Прогнозирование обеспечения инноваций
Прогнозирование социальных и экологических последствий инноваций
Роль малого бизнеса как «пилотного» производства в инновационном менеджменте
Стратегическое управление как составная часть инновационного менеджмента
Цели стратегического управления инновациями
Задачи стратегического управления инновациями
Необходимость и условия стратегического управления
Механизм стратегического управления
Место инновационного менеджмента в стратегическом управлении
Организация и источники финансирования инновационной деятельности
Использование собственных средств предприятия
Роль кредитных ресурсов в инновационном процессе
Лизинг как перспективный источник финансирования инноваций
Экономические функции венчурного капитала
Особенности рискового финансирования
Основные принципы минимизации финансовых рисков
Минимизация финансовых рисков в процессе выбора организационных форм венчурных капиталовложений
Минимизация финансовых рисков в процессе отбора предпринимательских проектов для венчурного финансирования
Источники венчурного капитала
Перспективы венчурного финансирования в России
Все страницы