Функции инновационного менеджмента - Необходимость и условия стратегического управления

Необходимость и условия стратегического управления.

Развитие экономики во второй половине XX в. ознаменовалось серьезными изменениями во внешней среде, связанными со вступлением развитых стран в постиндустриальную эпоху. Эти изменения затронули и отечественную экономику. Если раньше, особенно в условиях административной системы управления, основной задачей предприятий было увеличение объемов про­изводства при наиболее эффективном использовании ресурсов, то при переходе к рынку они столкнулись с необходимостью учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние.

К первой группе факторов относятся:

условия поставки производственных ресурсов, определяемые поставщиками;

требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара;

предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или товаров-заменителей;

изменения законодательных актов;

деятельность органов исполнительной власти;

деятельность профсоюзов.

Ко второй группе факторов относятся:

международная обстановка;

внешнеэкономическая ситуация;

политическая ситуация внутри страны;

состояние экономики страны;

уровень научно-технического развития в основных отраслях;

социально-культурный уровень.

Степень воздействия указанных факторов на деятельность предприятий различна в зависимо­сти от отрасли народного хо­зяйства, к которой они относятся, рынка, на котором они пред­лагают товары (услуги). Общемировая экономическая ситуация такова, что в наиболее нестабильном по­ложении оказались про­изводители потребительских товаров. По мере удовлетворения потреби­тельского спроса возрастают требования, с одной стороны, к качеству и разнообразию товаров,
с другой – к увеличению экологической безопасности как самих товаров, так и техноло­гии их про­изводства. Кроме того, развитие технологии, исполь­зование высокопроизводительного оборудо­вания и новых мате­риалов позволяют быстро удовлетворить потребительский спрос на основные товары.

В этих условиях увеличения прибыли и своей доли рынка (основные цели деятельности предприятий) невозможно достичь только путем оптимизации распределения и экономией произ­водственных ресурсов. К оперативным (распределение ресурсов) и управленческим (организация при­обретения и распределение ресурсов) проблемам добавилась стра­тегическая (выбор товаров и рынков и распределение по ним ресурсов). В таблице 6 приведены основные характеристики стра­тегических, организационных и управленческих проблем, которые необходимо решать в совре­менных условиях менеджерам пред­приятий.

Таблица 6

Принципиальные типы решений, принимаемых в компании

Показатели

Тип решения

стратегический

управленческий

оперативный

1

2

3

4

Проблема

Выбор товаров и рын­ков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы

Структуризация ресурсов фирмы для наиболее эффек­тивного использования

Оптимизация степени воз­врата инвестиций

Суть проблемы

Распределение ресурсов по альтернативным това­рам и рынкам

Организация приобретения и развития ресурсов

Распределение ресурсов по принципиальным функцио­нальным областям. Состав­ление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль

Ключевые решения

Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста. Ключевые решения

Организация, структурирова-ние информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов, рабочие потоки, система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал, сырье

Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль





Основные характеристики

Централизованные ре­шения, незнание части информации, решения не повторяются, реше­ния не ведут к появле­нию подобных же ре­шений

Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организацион­ными целями. Сильная взаи­мозависимость экономиче­ских и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратеги­ческих и (или) оперативных проблем

Децентрализованность реше­ний. Риск и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся реше­ния


Как показывают данные таблицы, основное содержание стратегических проблем составляет определение будущих целей и задач в области производства товаров (услуг) и рынков, на ко­торых они будут реализовываться в условиях ограниченных ре­сурсов. Чем выше степень неопределенно­сти внешней среды для предприятия, тем серьезнее проблема его развития на длительную перспек­тиву и, соответственно, необходимость применения методов стратегического управления.

Степень неопределенности внешней среды, как отмечалось ранее, связана с особенностями товаров и рынков. В отечественных ус­ловиях дополнительно к ним можно отнести степень адап­тации к рыночным условиям, уровень конкурентоспособности продукции. В соответствии с этим отрасли промышленности на настоящий момент можно сгруппировать следующим образом (табл. 7).

Таблица 7

Группировка отраслей в соответствии со степенью их адаптации к рынку и уровням конкуренции

Комплекс отраслей

Адаптация к рыночным условиям

Уровень конкурентоспособности

на международном рынке

на отечественном рынке

Топливно-энергетический комплекс:

нефтедобывающая

газовая

угольная электроэнергетика



Высокая

Высокая

Средняя

Средняя



Высокий

Высокий

Средний

Средний



Высокий

Высокий

Высокий

Высокий

Обрабатывающие отрасли: черная металлургия

цветная металлургия химическая и нефтехими­ческая промышленность нефтеперерабатывающая промышленность лесная деревообрабатывающая целлюлозно-бумажная


Выше средней

Высокая

Средняя


Средняя

Средняя

Средняя

Средняя


Средний

Высокий

Средний


Средний

Высокий

Средний

Низкий


Высокий

Высокий

Средний


Высокий

Высокий

Средний

Средний

Инвестиционные отрасли:

машиностроение и металлообработка промышленность строи­тельных материалов


Средняя


Средняя


Низкий


Низкий


Средний


Средний

Отрасли конечной продукции:

легкая промышленность пищевая промышленность



Средняя

Средняя



Низкий

Средний



Средний

Высокий


К отраслям с высокой степенью адаптации к рыночным ус­ловиям и конкурентоспособной продукцией на внешнем и внут­реннем рынках относятся часть добывающих отраслей и часть от­раслей первичной переработки сырья. Степень неопределенности их развития зависит в большей степени от факторов внешней среды, косвенного воздействия. Прежде всего это международная
и внеш­неэкономическая обстановка, определяющая изменение конъюн­ктуры товарного рынка. Особенно четко данное влияние просле­живается на рынке продукции черной металлургии.

В соответствии с этим решения на длительную перспективу носят прежде всего маркетинго­вый (переориентация на новые рынки сбыта), а также технологический (повышение тех­нического уровня производства, качества продукции, то есть реализация процесс-инноваций) характер.

Инвестиционные отрасли России вследствие специфики раз­вития в дорыночный период ори­ентированы преимущественно на внутренний рынок и рынок СНГ. С одной стороны, часть пред­приятий машиностроения по ряду номенклатурных групп не имеет конкурентов на российском рынке, с другой – их потре­бители вследствие низкой платежеспособности ориентированы преимущественно на отечественную продукцию.

Наиболее высока степень неопределенности внешней среды для отраслей, производящих ко­нечную продукцию. В допол­нение к факторам косвенного воздействия они испытывают серьез­ную конкуренцию как отечественных, так и зарубеж­ных производителей, неудовлетворенность потребителей ас­сортиментом и качеством товаров. В соответствии с этим пред­приятия таких отраслей вынуждены принимать долгосрочные решения не только технологического и маркетин­гового ха­рактера, но и связанные с ускоренным освоением продукт-инноваций, способных удов­летворить потребительский спрос лучше, чем конкуренты.

Таким образом, отраслевые особенности, степень адаптации к рынку и уровень конкуренто­способности определяют не толь­ко темпы развития предприятий, но и специфику принимаемых ими долгосрочных решений. Временной горизонт таких решений определяется как видом реше­ния, так и реальностью прогнози­рования затрат на его осуществление, а также финансовых резуль­татов. Вместе с тем не любое долгосрочное решение может при­знаваться стратегическим. Инвестиционные решения долгосроч­ного характера, связанные с воспроизводством основных фондов, повышением качества продукции, не относятся к стратегическим. Они, как правило, есте­ственно вытекают из анализа состояния производственной базы, имеют альтернативный характер, но ко­личество их вариантов невелико (как правило, 2–3). Для их реа­лизации используются методы долгосрочного и среднесрочного планирования на основе разработки бизнес-планов с расчетами эффективности инвестиционных решений по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности.

Необходимость принятия стратегических решений и, сле­довательно, осуществления стратегического управления, возни­кает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. В условиях насыщенности медленно рас­тущего рынка товарами при высокой конкуренции отечествен­ных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повы­шению технического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффек­тивности данных мер – за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора но­вой стратегии. Это может быть диверсифи­кация производства, переориентация на новые рынки или неосвоенные сегменты известных рынков, освоение базовых организационных инно­ваций или комбинация указанных направлений. Для этого не­обходим отлаженный механизм постоянного отслеживания со­стояния внешней среды и соответствия ему внутренней среды предприятия, а также производственного портфеля. При не­об­ходимости принятия стратегического решения на начальном этапе вырабатываются варианты выхода из сложившейся ситу­ации, которые впоследствии могут дополняться согласно воз­никшим новым обстоятельствам.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и ко­гда на деятельность хозяйствую­щего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с по­вышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управ­ление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обес­печивает достижение поставленных целей, а на основе подроб­ного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения. Иными сло­вами, для осуществления стратегического управления необходимы следующие действия:

1) разработка перечня основных направлений изменений (с последующей их корректировкой в ходе получения допол­нительной информации);

2) оценка вариантов решений с точки зрения достижения поставленных целей;

3) выбор наиболее экономически, технологически и социально значимого варианта.



Оглавление
Функции инновационного менеджмента
Организация управления проектами
Контроль и регулирование работ по проектам
Принципы и методы управления инновационным проектом
Виды инновационного маркетинга
Стратегический маркетинг
Оперативный инновационный маркетинг
Государственное регулирование инновационных процессов
Финансирование инновационной деятельности
Формирование государственной инновационной политики и ее основные направления
Методы государственного регулирования в инновационной сфере
Органы государственного регулирования инновационного процесса
Классификация инновационных организаций
Сущность технополисов и их видов
Особенности и значение малых инновационных фирм
Сущность деловых игр
Методика подготовки и проведения деловых игр
Определение и виды прогнозов
Прогнозирование инноваций
Прогнозирование обеспечения инноваций
Прогнозирование социальных и экологических последствий инноваций
Роль малого бизнеса как «пилотного» производства в инновационном менеджменте
Стратегическое управление как составная часть инновационного менеджмента
Цели стратегического управления инновациями
Задачи стратегического управления инновациями
Необходимость и условия стратегического управления
Механизм стратегического управления
Место инновационного менеджмента в стратегическом управлении
Организация и источники финансирования инновационной деятельности
Использование собственных средств предприятия
Роль кредитных ресурсов в инновационном процессе
Лизинг как перспективный источник финансирования инноваций
Экономические функции венчурного капитала
Особенности рискового финансирования
Основные принципы минимизации финансовых рисков
Минимизация финансовых рисков в процессе выбора организационных форм венчурных капиталовложений
Минимизация финансовых рисков в процессе отбора предпринимательских проектов для венчурного финансирования
Источники венчурного капитала
Перспективы венчурного финансирования в России
Все страницы