Функции инновационного менеджмента - Организация управления проектами

Организация управления проектами.

Для выполнения специфических функций управления реализацией иннова­ционных проектов могут применяться различные организационные формы управления, такие как: линейно-про­граммные; координационные; матричные; проектные (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы процесса планирования инновационного проекта

Линейно-программная форма управления – это передача всех исполнителей проекта
в подчинение одному органу управления (из числа существующих или специально создаваемых)
и формирование на этой основе фактически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в составе центрального или регионального ведомства).

Их создание оправдано при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих
и долговременных проектов. Особенностью этой организацион­ной формы является ее ориентация на специфическую цель и многофункцио­нальная внутренняя структура. Это не позволяет передавать руководство проектов на средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует централизации основных функций управления проектов.

Координационное управление – это передача высшими органами руководства части своих функций по контролю и координации одному из наиболее активных исполни­телей проекта (определенному руководителю, целой организации или ее под­разделению), оставляя за собой право принимать содержательные решения. Часто для этого создаются специальные коллегиаль­ные органы (координаци­онные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии и т. п.) из представи­телей всех или наиболее важных исполнителей проектов и потребителей резуль­татов его выполнения. Структуры координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться при управлении реализацией ком­плексно-дискретных и слабо связанных проектов разных мас­штабов. Особенно просто строится и функционирует их организационный механизм при выполне­нии локальных и внутриорганизационных проектов.

Матричная форма управления – это выделение головной организации, обладающей коор­динационно-управленческими полномочиями, правами распределения и контроля за расходова­нием ресурсов, корректировки текущих планов, стимулирования своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнитель­ных функций управления.

В этом случае требуется значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления и координационная форма управления проектом превращается в матричную форму.

Проектное управление это системный подход к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной про­блемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций устано­вившейся иерархии подчинения, а с позиций достиже­ния именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных про­ектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходи­мыми полномо­чиями.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми тру­довыми, финансо­выми, материальными и энергетическими ресурсами, требуе­мыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный срок, в пределах запланированной смет­ной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации управления наиболее эффективна при решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организа­ции или изменением путей их достижения. В проектной структуре (рис. 2) для решения конкретной инновационной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Рис. 2. Структура проектной формы организации управления

Одной из важнейших проблем, возникающих в организационных структу­рах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными организационными уровнями управления. Иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне. Конфлик­тные ситуации между центром и проектной группой возникают в основном по следующим причинам:

наличие вопросов, ответственность за решение которых несут оба уровня управления;

значительная степень неопределенности, которая сопутствует многим решениям, как на организационном, так и на проектном уровнях.

На организационном уровне: осуществляется выбор проектов, устанавлива­ются сроки окон­чания их разработки и реализации, распределяются ресурсы между проектами. Выбор проектов
и установление сроков их завершения являются стратегическими задачами, решение которых тре­бует широкого круга знаний по многим отраслям техники, экономики, социологии и других наук.

На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень управления.

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем пере­дачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх – текущих данных о проекте. При этом на ор­ганизационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для про­верки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по закончен­ным этапам.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта способствуют: сокращению сроков его выполне­ния; повышению оперативности решения текущих задач, связанных с ходом выполнения проекта; более сбалансированной увязке про­граммы работ с ресур­сными возможностями; экономии ресурсов.



Оглавление
Функции инновационного менеджмента
Организация управления проектами
Контроль и регулирование работ по проектам
Принципы и методы управления инновационным проектом
Виды инновационного маркетинга
Стратегический маркетинг
Оперативный инновационный маркетинг
Государственное регулирование инновационных процессов
Финансирование инновационной деятельности
Формирование государственной инновационной политики и ее основные направления
Методы государственного регулирования в инновационной сфере
Органы государственного регулирования инновационного процесса
Классификация инновационных организаций
Сущность технополисов и их видов
Особенности и значение малых инновационных фирм
Сущность деловых игр
Методика подготовки и проведения деловых игр
Определение и виды прогнозов
Прогнозирование инноваций
Прогнозирование обеспечения инноваций
Прогнозирование социальных и экологических последствий инноваций
Роль малого бизнеса как «пилотного» производства в инновационном менеджменте
Стратегическое управление как составная часть инновационного менеджмента
Цели стратегического управления инновациями
Задачи стратегического управления инновациями
Необходимость и условия стратегического управления
Механизм стратегического управления
Место инновационного менеджмента в стратегическом управлении
Организация и источники финансирования инновационной деятельности
Использование собственных средств предприятия
Роль кредитных ресурсов в инновационном процессе
Лизинг как перспективный источник финансирования инноваций
Экономические функции венчурного капитала
Особенности рискового финансирования
Основные принципы минимизации финансовых рисков
Минимизация финансовых рисков в процессе выбора организационных форм венчурных капиталовложений
Минимизация финансовых рисков в процессе отбора предпринимательских проектов для венчурного финансирования
Источники венчурного капитала
Перспективы венчурного финансирования в России
Все страницы