Функции инновационного менеджмента - Цели стратегического управления инновациями

Цели стратегического управления инновациями.

Разработка инновационной политики предприятия предполагает определение целей и страте­гий его развития на ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

В жизненном цикле любого предприятия четко прослеживаются элементы относительных статистики и динамики. Здесь все зависит от содержания цели, которая перед каждой стадией ста­вится. Рассматривая цели как некое предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддерживание достигну­того состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы).

На каждой из стадий жизненного цикла может быть сочетание и тех, и других. Так, если на стадии «текущая деятельность» ставятся только функциональные цели, направленные на поддер­жание баланса в достигнутом ранее состоянии системы, то на других стадиях мы имеем дело в ос­новном со второй разновидностью. Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые кри­терии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, то есть вызы­вают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

Стратегия в общем виде – это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшей задачей является разработка и реализация инновационной стратегии хозяйствен­ного образования, которая подчинена его общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решить сле­дующие цели:

ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым – функция инициативы;

выработка руководящих требований к действиям – инструмент управления;

определение критериев оценки информации и выбора альтернатив – принятия рушений;

обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения - инструмент координации;

создание предпосылок для последующего контроля – инструмент контроля.

Различают следующие виды целей: по охватываемой сфере (общая, частная); по значению (главная, второстепенная); по денежному выражению (денежные, безденежные); по количеству переменных в цели (одно- и многопеременные); по предмету цели  (на общий результат и на производный результат); по месту и иерархии целей (высшие, промежуточные и низшие); по взаимному соотношению целей (комплементарные, индифферентные и конкурирующие цели).

Стратегические цели отражают генеральную линию развития предприятия. Они призваны
с учетом условий окружения и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (мис­сии) предприятия. Они находят отражение в совокупности планируемых продуктово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие предприятия и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель в конечном счете ориентирована на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости пред­приятия.

Наиболее распространенным приемом целеполагания на предприятии является построение так называемего дерева целей, представляющего собой процесс разделения главной (глобальной) цели, определяющей стратегическое направление всей деятельности предприятия, на ее составные части (частные цели) и расположение их по иерархическому принципу. В дереве целей различают несколько уровней стратегических целей.

1. Цели предприятия в целом – ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйст­венных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и соответствующие качественные и количе­ственные показатели.

2. Цели стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) – целевые установки для отдельных СХЕ.

3. Цели функциональных сфер деятельности – директивные задания для функциональных подразделений предприятия, которые закладываются в основу разработки стратегий, планов ме­роприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

Между целями складываются множественные отношения по горизонтали и вертикали, кото­рые должны обязательно учитываться в процессе целеполагания. Например, горизонтальные отношения.

Идентичность целей (равенство) – реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой, например, доход и рентабельность при постоянном размере капиталовложе­ний.

Дополняемость целей – имеет место тогда, когда реализация одной цели способствует (продвигает к) другой цели.

Комплементарность целей (гармония) – осуществление одной цели способствует в то же время осуществлению еще одной цели (например, доход и оборот при постоянных расходах).

Индифферентность целей (нейтралитет) – выполнение одной цели не оказывает влия­ния на выполнение другой цели. Связи между ними нет.

Конкуренция целей – реализация одной цели возможна лишь при реализации другой (например, наивысшая прибыль возможна лишь при реализации цели «наивысшая надежность» вкладываемых средств, поскольку высокий шанс прибыли связан всегда с риском потери).

Антогонизм целей (противостояние) – взаимоисключение, несовместимость целей (напри­мер, защита окружающей среды и доход от радиоактивной продукции.

Стратегические цели предприятия характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. Так, к количественным целям относятся:

1) рыночные цели (оборот, рост, доля рынка);

2) экономические цели (прибыль, рентабельность);

3) финансовые цели (структура капитала, ликвидность).

К качественным относятся:

1) стандарт качества продукции;

2) независимость предприятия;

3) стратегический облик предприятия (миссия);

4) инновационное поведение;

5) постановка сервисного обслуживания клиентов;

6) уровень управления фирмой;

7) политическое и общественное влияние.

Стратегические цели разрабатываются с учетом возможности привлечения в процесс их реализации всех работающих на предприятии. Цели должны быть восприняты коллективом. Если предприятие не ставит перед коллективом таких целей, то работающие рано или поздно вырабатывают цели сами себе и устанавливают приоритеты в тех областях, которые приносят наибольшую пользу им самим, а не предприятию.

Целевые установки должны быть достаточно конкретны и ощутимы. Например, стратегия фирмы: концентрация усилий на повышение производительности труда. Возможны «подтексты» данной стратегии:

1) поднять уровень зарплаты на предприятии, не снижая прибыли;

2) снизить цены, обеспечив себе большую долю на рынке;

3) с ростом прибыли больше средств вкладывать в производственный аппарат без привлече­ния заемного капитала.

Однако существуют и общие обязательные правила стратегического поведения предприятия:

1) доход всегда должен опережать оборот;

2) качество продукции – характеристика строго фиксированная (результаты достигаются без снижения качества);

3) фирма растет вместе с рынком равномерно или должен быть резкий рост (отрыв) с вытес­нением конкурентов;

4) фирма выпускает продукцию либо стандартную, либо высшего качества (ориентация на посредственность исключается).

В стратегическом  планировании должна учитываться возможность разрешения конфликтов целей. К возможным вариантам относятся:

1. Доминирование целей. Одна из целей выделяется как главная. Только после прохождения этого фильтра может быть принята другая цель.

2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3. Антагонизм целей. Обе цели, несмотря на их конкурентный характер, остаются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.

4. Сближение целей. Цели приводятся к общему знаменателю (интеграция целей, «концеп­ция» выгоды). Конфликтующие цели трансформируются в единую иерархически упорядоченную цель.

5. Смешивание критериев (диалог). Постепенное изменение функции выгоды, «вытягивание» на обоюдный интерес.

Постановка и формирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и раз­работки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматривая в широком смысле, стратегия показывает, как предприятие вводит в действие свои действующие и потенциальные активы (сильные стороны), с тем, чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. Различают:

1. Базовые стратегии – модель поведения предприятия в целом и отдельной СХЕ в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например:

стратегия выбора рынков;

стратегия конкуренции на выбранном рынке.

И далее на выбранном рынке:

достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции;

лидерство в ценах;

рыночная специализация;

рыночная кооперация.

2. Функциональные стратегии – комплексы мероприятий и программ для отдельных функ­циональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: оборони­тельную и наступательную. Оборонительные стратегии отражают в себе реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. В свою очередь их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитная, имитационная, выжидательная, не­посредственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориенти­рованные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии  обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на предприятиях, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом.



Оглавление
Функции инновационного менеджмента
Организация управления проектами
Контроль и регулирование работ по проектам
Принципы и методы управления инновационным проектом
Виды инновационного маркетинга
Стратегический маркетинг
Оперативный инновационный маркетинг
Государственное регулирование инновационных процессов
Финансирование инновационной деятельности
Формирование государственной инновационной политики и ее основные направления
Методы государственного регулирования в инновационной сфере
Органы государственного регулирования инновационного процесса
Классификация инновационных организаций
Сущность технополисов и их видов
Особенности и значение малых инновационных фирм
Сущность деловых игр
Методика подготовки и проведения деловых игр
Определение и виды прогнозов
Прогнозирование инноваций
Прогнозирование обеспечения инноваций
Прогнозирование социальных и экологических последствий инноваций
Роль малого бизнеса как «пилотного» производства в инновационном менеджменте
Стратегическое управление как составная часть инновационного менеджмента
Цели стратегического управления инновациями
Задачи стратегического управления инновациями
Необходимость и условия стратегического управления
Механизм стратегического управления
Место инновационного менеджмента в стратегическом управлении
Организация и источники финансирования инновационной деятельности
Использование собственных средств предприятия
Роль кредитных ресурсов в инновационном процессе
Лизинг как перспективный источник финансирования инноваций
Экономические функции венчурного капитала
Особенности рискового финансирования
Основные принципы минимизации финансовых рисков
Минимизация финансовых рисков в процессе выбора организационных форм венчурных капиталовложений
Минимизация финансовых рисков в процессе отбора предпринимательских проектов для венчурного финансирования
Источники венчурного капитала
Перспективы венчурного финансирования в России
Все страницы