Основа формирования инновационных организаций.

Организационная структура инновационной организации должна быть ориентирована на ее цели, служить средством все более эффектив­ного их достижения. Организационные структуры динамичны по своей природе. Они подвержены воздействию внешних факторов, влиянию лиц, входящих в организацию, и меняются с изменением целей.

Организационные структуры создают под определенные цели. Даже тогда, когда цели полно­стью ясны для высшего менеджмен­та, средний и низший уровень могут преследовать совершенно иные цели как в отношении организации в целом, так и для себя лично. Это особенно справедливо для специалистов с их предан­ностью профессиональным интересам. Если даже в организации, например в партисипативной, обеспечивается активное участие персонала в принятии решений, вряд ли этот персонал будет един во мнении о том, чем организация должна заниматься, не говоря уже о средствах достижения ее конечных целей.

Цели формируются путем анализа мнений и желаний членов организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов. При этом решающее значение имеют цели менеджеров, зани­мающих высшие посты. В связи с этим появляется концепция так называемой оперативной цели, которая может отличаться от официальной. Желательно, чтобы цели были как можно ближе, по­скольку распределение основных ресурсов (финансов, персо­нала, материально-технических ре­сурсов) для достижения ко­нечной цели будет определяться при анализе целей всех уровней орга­низационной структуры.

Необходимо добиваться четкой формулировки поставленных целей и сотрудничества персо­нала всех уровней при их дости­жении. При этом важным условием является восприимчивость менеджеров к изменениям целей. Эти изменения могут возни­кать под действием следующих фак­торов:

внешних: конкуренция, условия заключенных сделок;

внутренних, когда в организации получены результаты, оправдывающие изменение ее це­лей;

изменения внешних и технологических требований, например, если первоначально постав­ленная цель была достигнута или уровень технологии в области функционирования организации значительно изменился.

Таким образом, следует различать эффективное достижение целей и эффективную работу ор­ганизации. Сомнительно, чтобы организация работала эффективно при наличии множества не­редко противоречащих друг другу целей.

Организация работает эффективно тогда, когда в ней суще­ствует правильное разделение труда и глубокая специализация подразделений, обеспечивается совместное получение конечного продукта, утвержден порядок принятия решений, допускается вы­сокая степень организационной автономии, поддерживаются ин­тенсивные коммуникации. Продуманный подход к структуре и процессам при хороших коммуникациях во всей организации позволит ставить четкие цели, обес­печивать их эффективное и полное достижение. Таким образом, постановка ясных целей и исполь­зование методов эффективного и умелого их выполнения – задача, которую постоянно приходится решать менеджерам ор­ганизации.

Каждый специалист располагает доступом к большим ресур­сам и если он использует их эф­фективно, может достичь гораздо большего, чем в небольшой лаборатории.

Планирование крупных программ целиком может осуществ­ляться профессионалами. Такое планирование позволяет увязать все аспекты исследований с конечным результатом.

Преимущества крупной организации проявляются также в экономии на закупках, текущих технических услугах, использо­вании рабочей силы, применении ЭВМ в менеджменте, за счет эффекта масштаба.

Эти преимущества менее явно проявляются в многоцелевых инновационных организациях по сравнению с теми, которые преследуют единственную цель.

Следовательно, можно считать оправданным объединение в известных пределах мелких под­разделений для использования преимуществ крупной организации. В настоящее время наблюда­ется тенденция слияния небольших подразделений и промыш­ленных инновационных организаций в крупные предприятия.

В качестве преимущества небольших подразделений отметим следующее: они в большей сте­пени отвечают запросам специалистов, не тер­пящих ограничений свободы выбора направлений исследований и не приспособленных по складу своего ума к манипу­лированию большими объе­мами ресурсов.

Для успешного выполнения исследований, ориентированных на программу, необходимо тес­ное взаимодействие инженеров и ученых. Как только появляются реальные шансы на успешное завершение исследований, целесообразно подключить к работе разработчиков. Их задача заклю­чается в разработке предвари­тельной конструктивной схемы без излишней детализации. Это по­зволяет выявить те области техники, дополнительное изуче­ние которых необходимо для прора­ботки конструкции, и одно­временно разработать план дальнейших исследований, который может внести коррективы в первоначальный план.

С другой стороны, предварительное проектирование может выявить необходимость анализа новых областей, изучение кото­рых будет сопряжено с очень большими затратами или принци­пиальными научными трудностями. Поэтому под угрозой может оказаться весь проект, от кото­рого придется или отказаться, или предложить новую конструктивную схему, построенную на бо­лее простой технической основе. Схема окончательного проекта формируется в результате диа­лога между исследователем и ин­женером. Эта схема должна прежде всего исходить из принци­пов, заложенных на исследовательской стадии, минимизации суммарных затрат на научно-иссле­довательские работы и созда­ния такой продукции, которая удовлетворяет требованиям наме­чен­ного для ее реализации рынка.

Конечно, налаживание и поддержание такого содружества исследователей и инженеров тре­бует глубокой организацион­ной проработки. Вряд ли целесообразно создавать для этого специ­альное инженерно-конструкторское подразделение, хотя принадлежность инженера к одному от­делу имеет свои пре­имущества: высокое качество проектирования, возможность стандартизации конструкции, перспективы служебного роста. Один из полезных приемов состоит в том, чтобы на­значать ме­неджером программы человека, располагающего знанием и опытом в области инже­нерно-конструкторского проектирова­ния (если он ученый) либо со знанием научно-исследова­тельской практики (если он инженер). Второй прием заключается в закреплении инже­неров за научными подразделениями, и для проведения работы совместно с исследователями, на­чиная с некоторого момента выполнения программы. Вместе с тем не­обходимо постоянно убеж­дать ра­ботников в абсолютной необ­ходимости тесных творческих контактов между исследовате­ля­ми и разработчиками и предпринимать в этом направлении конкретные шаги всякий раз, когда речь идет о практическом использовании результатов исследований.

Научные работники имеют объективное желание выполнять исследования своими силами не­зависимо от того, проводят ли аналогичные исследования в другом месте, в лучших условиях, с лучшим научным оборудованием и более подготовленным пер­соналом. Безусловно, наиболее глубокое понимание любой про­блемы приходит тогда, когда сам занимаешься ее решением. Тем не менее ориентированные на проекты исследования все больше зависят от большего числа науч­ных дисциплин. Даже ре­зультаты фундаментальных исследований все больше определяют­ся мно­гими другими дисциплинами, привлечение которых необ­ходимо для решения крупных проблем. Именно поэтому следует тщательно взвешивать целесообразность проведения всех без исключе­ния исследований своими силами.

В последние годы характерной становится тенденция крупных инновационных организаций покупать и заказывать по контрак­там исследования и разработки. Возникли многочисленные ис­следовательские и консультативные фирмы, предоставляющие услуги специалистов всевозмож­ного профиля. Исследовательская работа требует все более глубоких специальных знаний, все бо­лее дорогостоящего оборудования. Поэтому экономичнее использо­вать научные кадры и оборудо­вание там, где они имеются, а не заставлять научных работников постоянно приобретать новые навыки или закупать дорогое оборудование, которое затем будет простаивать. Потребность в изу­чении какой-либо специальной обработки подчас носит весьма кратковременный характер. По­этому было бы весьма неэкономично (как в отношении времени, так и затрат) создавать новое подразделение, но с новым персо­налом и помещениями, только затем, чтобы распустить его по завершении работ, тогда как другая организация давно располага­ет условиями и персоналом, по­зволяющими выполнить необхо­димые исследования и разработки.

Таким образом, одной из важных обязанностей любого ме­неджера научных исследований в настоящее время является поддержание правильного соотношения между исследованиями, прово­димыми внутри и вне его подразделений. Максимальной экономичности он добьется тогда, когда часть средств будет расходовать на финансирование исследований вне подразделе­ния, часть средств – на покупку результатов исследований, часть – на контакты с высшими учебными заве­дениями при одновременном постоянном анализе возможностей продажи результатов своих ис­следований.

Учитывая важность научной информации, необходимо посто­янно анализировать возможность международного сотрудничества для покупки необходимых сведений за рубежом. Это позволит сберечь время и деньги. Необходимо рассматривать и вопрос фи­нансирования исследований
в других странах, накопивших боль­шой опыт в решении соответствующей научной проблемы.

Выбор цели и стратегии. В наше время научные исследова­ния редко проводят ради них са­мих. В большинстве случаев тематика инновационных программ определяется це­лями и страте­гией организации. Можно выделить две основ­ные ситуации, в которых инновации помогают сформулиро­вать общую стратегию исследовательской организации:

цель сформулирована конкретно, и инновация – одно из средств ее достижения;

цель неизвестна. Это может быть тогда, когда необходимо стимулировать технологический прогресс в оборонной промыш­ленности, сельском хозяйстве, промышленности и т.д., и ме­неджер программы ищет научную концепцию, на которой мож­но построить программу решения задачи.

Однако природа науки такова, что не всегда можно предуга­дать, разработка каких идей оп­равдает себя в будущем.

В случае когда цель сформулирована конкретно, наиболее важно правильно обосновать про­грамму именно ту, которая нужна. Это может быть сделано только на основе сочетания перспек­тивных исследований с современными количественными методами прогнозирования затрат и вы­год. Чем крупнее про­грамма, тем более глубокими должны быть поисковые исследо­вания, оценки затрат на разработки, анализ рынка. Вопрос о переходе от перспективных исследо­ваний к про­грамме сам по себе очень сложен. Слишком продолжительное предварительное изуче­ние требует больших затрат, и результат выполнения про­граммы может не найти спроса.

Невозможность точной оценки стоимости и сроков заверше­ния крупных программ вызывала серьезное беспокойство и при­вела к разработке математических методов выбора программ.

Тем не менее даже в этих условиях состав инноваций для программы в целом определяется детальным описанием того, как данная программа должна будет выполняться (предполагает­ся, что ранее были проведены все необходимые фундаменталь­ные и поисковые исследования, подтвер­дившие возможность достижения поставленной цели). Такое детальное описание по­зволяет соста­вить перечень задач инновационной программы различной сложности, решение которых обеспе­чивает достиже­ние конечной и промежуточных целей.

Вопрос: где следует реализовывать инновационную про­грамму? Ответ на него зависит от на­личия ресурсов и опыта при условии, что поставленные задачи могут быть решены бо­лее эффек­тивно в другом месте, от необходимости привлече­ния специалистов или уникального оборудова­ния других орга­низаций, от финансовых и иных соображений. Если решено выполнить ряд иссле­дований на стороне, следующим шагом будет выбор подрядчика и заключение контрактов. Может слу­читься, что нужный контракт заключить не удастся, тогда сле­дует пересмотреть ситуацию, приступить к найму дополни­тельного персонала, к созданию необходимых установок для прове­дения запланированных работ.

В результате будет разработана инновационная программа, план НИОКР по достижению кон­кретно сформулированной цели. Часть этого плана включает работы, выполняемые собст­венными силами, другая – по контрактам. Далее необходимо назначить менеджера программы, отвечаю­щего за достижение поставленной цели и выполнение запланированных работ.

В случае когда цель сформулирована в общем виде, необходи­мо прежде всего уточнить фор­мулировку основной цели и мак­симально вытекающих из нее целей. Этот случай, несомненно, наиболее типичен для инновационных организаций. Формули­ровка конкретных целей, вытекаю­щих из общей, – наиболее трудная задача, поскольку такие конкретные цели должны мак­симально отвечать стратегии организации. Неудача или успех конкретизации цели в значительной мере оп­ределяет успех ра­боты научных подразделений или организации в целом.

После того как цели сформулированы достаточно четко, сле­дующим шагом является анализ допустимых программ и их оценка с точки зрения соответствия поставленным целям. До­пустимые программы должны быть двух типов.

Первый тип – это программы, вытекающие из анализа дея­тельности существующей органи­зации и позволяющие выявить области научных исследований, обещающих в перспективе боль­шие прибыли.

Второй тип – это программы, необходимость в которых воз­никла в ходе исследований. Их возникновение и последующий анализ свидетельствуют о том, что они способствуют достиже­нию целей головной организации. Эта задача весьма трудная, поскольку даже лучшие ученые предпо­читают развивать извест­ные идеи. Действуя же иначе, они, возможно, откроют новый принцип, однако оценка его значимости для решения практиче­ских проблем, как правило, выходит далеко за область интере­сов таких ученых, вызывает у них трудности точно так же, как и внедрение про­дуктовых инноваций. Опубликовано большое ко­личество работ об источниках технических нова­ций, и теперь можно считать установленным, что рынок сильнее стимулирует такие новации, чем научную ценность идеи.

Не существует правил, как формулировать такие идеи. Важ­но, чтобы они могли быть развиты в процессе исследований и чтобы ученые, способные их выдвигать, были достаточно хоро­шо зна­комы с работой всей организации и состоянием прово­димых в ней научных исследований.

В случае когда цель неизвестна, истинно новые идеи, как пра­вило, приходят в организацию, проводящую исследования по конкретной тематике, извне. В самой же организации их можно стимулировать только путем налаживания и поддержания слож­ной сети коммуникаций между учеными различных специальностей, а также между рядовыми исследователями и научными ру­ководителями, хорошо знакомыми с целями всей организации.

Важно широко информировать персонал о целях организа­ции, наладить надежную сеть ком­муникаций для организован­ного поиска научных идей и практических путей их реализации. Важно также выделять ресурсы для разработки проблемных про­грамм и оригинальных идей. Их разработка подчас требует больших затрат, а вероятность успеха ниже. Но такие работы могут принести значительную прибыль в долгосрочной перспек­тиве и тем самым поддерживать жизне­способность организации.

Выбор идеи. Несмотря на то, что основным источником но­вых идей считают научные подраз­деления, полезные научные идеи часто приходят и из многих других источников. Как пока­зывают исследования, 20% идей выдвигаются заказчиками. Есть основания считать, что такая ситуация характерна не только для сферы прикладных исследований.

Общие соображения могут помочь выявить области, в кото­рых научные исследования наибо­лее перспективны с точки зре­ния достижения целей организации. Необходимо использовать ме­тоды, с помощью которых могут быть выдвинуты идеи, а затем на их основе сформулированы конкретные темы исследований.

Один из методов, иногда называемый «мозговой атакой», за­ключается в проведении встреч ученых, их менеджеров и пред­ставителей высшего менеджмента. В них участвуют также кон­сультанты, сбытовики, сотрудники инженерно-конструкторских отделов организации и других организаций. На этих встречах поддерживается обстановка, способствующая свободному выра­жению идей. Смысл этих встреч состоит в «перекрестном опыле­нии» идей и увязке неясных науч­ных догадок в стройную кон­цепцию. «Мозговая атака» требует подготовки и специального обуче­ния. Ее не следует рассматривать как бесполезную трату времени на очередное заседание. Назна­чение «мозговой атаки» состоит в мотивировании свободного и широкого мышления.

Полезным способом выдвижения или раскрытия идей явля­ются также коллективные посеще­ния подразделений для анализа работы их сотрудников. Наибольшее количество научных идей генерируют исследовательские отделы. Поэтому необходимо создавать в них обстановку, мотиви­рующую творчество. В этом направлении целесообразно предпринять следующие шаги:

предоставить ученым возможность расходовать часть сво­его времени на исследования по лич­ному усмотрению, не отчи­тываясь о них перед вышестоящим менеджментом;

создавать междисциплинарные группы и условия для взаимного общения и обмена идеями;

набирать персонал и привлекать к работе представителей других технических профессий;

постоянно заботиться о том, чтобы исследовательский персонал ясно представлял себе страте­гические цели организа­ции.

Следующим методом является активное использование па­тентов. Суть метода состоит в привлечении патентоведов к анализу новых идей, в организации международного патентного по­иска в конкретной области. Найденные идеи, которые уже прошли где-то в ином месте стадию по­исковых исследований, могут стать основой конкретной программы.

Применение рассмотренных методов в практике управления исследованиями и разработками позволит выявить наиболее перспективные программы.

Методы выбора программ. Следующий шаг состоит в выборе программ, которые будет осу­ществлять исследовательский отдел. Это необходимо в связи с тем, что обычно в программу иссле­дований невозможно включить все поступившие предложения.

Было бы очень удобно выбирать программы, используя ма­тематические методы. В последние десятилетия предпринимаются настойчивые попытки построения формальных методов описа­ния и выбора программ, распределения между ними ресурсов и определения величины отношения вы­год к затратам. Необходи­мо заметить, что нельзя просто взять и расположить программы по убы­вающему значению их эффективности и сформировать портфель заказов, начиная с первого в этом списке. К сожале­нию, это возможно лишь после того, как программа выполнена, и отпущенные на нее средства израсходованы.

При выборе программ следует руководствоваться следующи­ми соображениями:

наиболее эффективно использовать научные кадры, имея в виду, что некоторые исследова­ния могут быть успешно завер­шены только при привлечении к ним опытных специалистов, тогда как для других могут быть использованы специалисты ме­нее высокой квалификации. Необходимо использовать опыт, накопленный научными работниками. Это не означает, что они не могут изме­нять свою специализацию. В ряде случаев это же­лательно как для расширения их эрудиции, так и для усиления эффекта «перекрестного опыления». Иначе при выборе про­грамм следует учитывать имеющийся опыт научных кадров. Иногда в подразделении имеется работник или их небольшая группа с очень узкой специализацией, оснащенная дорогой спе­циальной научной аппаратурой. Такая группа должна быть по­стоянно загружена работой, пусть даже это не всегда очень вы­годно. Часто стоимость новых установок и оборудования со­ставляет основную часть расходов по про­грамме. От таких про­грамм подчас приходится отказываться в пользу тех, где можно использовать имеющиеся приборы и оборудование;

желательно, чтобы исследования были взаимоувязаны и от­ражали накопленный научный опыт подразделения. Программы следует выбирать так, чтобы портфель заказов способствовал росту научного потенциала и престижа;

очень часто научные исследования служат лишь одной из многих составляющих успешного завершения программы. Ме­неджер программы часто вовсе не является сотрудником выпол­няю­щей программу организации или исследовательского отдела. Поэтому менеджеры НИОКР должны располагать сведениями о программе в целом для организации исследований и разработок в соответствии с программой. Исследовательскому отделу, одно­временно участвующему в не­скольких разноплановых по харак­теру программах, очень трудно добиться высоких результатов. Желательно выбирать такие программы, в которых выполнение большей части работ зависит только от возможностей данного исследовательского подразделения;

оценивать программы должны лица, имеющие соответст­вующий опыт в той области, к ко-торой относятся программы. Некоторые менеджеры блестяще справляются с организацией ра­боты небольшой группы, выполняя при этом значительную часть исследований. Однако они не всегда имеют ясное пред­ставление о значимости работы группы для выполнения про­граммы в целом;

некоторые программы выполняют сравнительно быстро, другие – дольше. Желательно распо­лагать программами разной длительности, с тем чтобы научно-исследовательский отдел со­хранял в целом свою жизнеспособность. Ресурсы при этом мо­гут распределяться по приоритетам, что необходимо при одно­временном выполнении нескольких программ;

научные исследования делятся на две большие группы: улучшение существующих процес­сов или продукции; разработ­ка новых процессов или продукции. Желательно поддерживать ра­зумное равновесие между этими двумя группами, поскольку первая из них способствует консоли­дации опыта отдела, а вто­рая открывает новые перспективы, приводящие со временем к появле­нию и развитию нового опыта;

работа по отбору программ должна вестись постоянно. По мере завершения отдельных про­грамм появляются новые сред­ства или исследовательский персонал. Выбор программ зависит от наличия ресурсов в данный момент времени, а не только от того, какой из них экономически наи­более выгоден;

практически все прикладные научно-исследовательские подразделения, за исключением про­водящих только испытания или техническое обслуживание, рано или поздно приступают
к проведению исследований, непосредственно не связанных с программами заказчиков. Важно, однако, чтобы эти работы рас­сматривались как необходимые и занимали определенное место
в деятельности подразделения. Что касается времени, которое может быть уделено таким работам, то здесь трудно дать кон­кретные рекомендации. Оно тем больше, чем важнее для под­разделения вести поиск в новых областях, и тем меньше, чем более важны для нее требования заказчика. По некоторым дан­ным, оптимальная продолжительность поисковых исследований составляет около 10% общего фонда времени, что представля­ется достаточно разумным и позволяющим эффек­тивно контро­лировать деятельность исследований.

Изложенные соображения можно назвать ориентированны­ми на инновации. Они направлены на эффективное использо­вание ресурсов программы. Вместе с тем необходимо принимать во вни­мание и потребности организации в целом. Для этого не­обходимо учитывать следующее:

желательное направление роста или эволюции (геогра­фические зоны, типы продукции, сферы влияния);

целесообразные темпы роста (отдельной организации, всей отрасли или даже экономики страны);

влияние социально-экономических факторов и проблем. Каждая организация должна больше внимания обращать на программы, направленные на решение проблем экономии мате­ри­альных и энергетических ресурсов, загрязнения окружающей среды, безработицы; уровень дивер­сификации, необходимый организации; степень допустимого государственного контроля; репута­цию организации;

зависимость от внешних факторов, таких как незначи­тельное число возможных поставщи­ков или источников ресурсов;

предпочтение может быть отдано программам, способст­вующим оптимальной загрузке про­изводственных мощностей, осо­бенно в капиталоемких отраслях. Тем не менее это соображе­ние не должно относиться к действительно передовым идеям, реализация которых может потребо­вать создания новых организаций;

поддержание равновесия между наступательной и оборо­нительной тактикой инноваций. Каждая организация должна выбрать для себя такие области, в которых она хочет удерживать ведущее положение, и области, в которых она должна знать конъюнктуру для предупреждения неожиданных действий со стороны конкурентов. Следует также определить области инно­ваций, которые совершенно не интересуют организацию.

Таким образом, на выбор программ влияют многие факторы. Некоторые из них представляют собой результат разумного и творческого подхода к программам, тогда как другие такими ка­чествами не обладают. При этом не следует думать, что выбор программ происходит или должен происходить только на основе математического расчета экономических преимуществ каждого предложения и предпочтения тех, которые получили макси­мальную количественную оценку.

Математические методы получают все большее признание для выбора наиболее экономиче­ски эффективных программ. Сказанное относится как к крупным программам, на которые нера­зумно выделять значительные средства без надежного эко­номического обоснования, так и к не­большим программам, ко­гда возникает проблема выбора из многих предложений, и мате­матиче­ские методы служат основой такого выбора.

В сущности, проблема состоит в том, чтобы решить, какую прибыль можно получить при данных затратах на программу. Ес­тественно, что до того как вычислять затраты на программу, сле­дует определить, что она собой представляет. Если стремиться найти оптимальное решение, то полезно хорошо представить себе две вещи. Первое – был ли выбран лучший путь достижения ко­нечной цели программы? Могут существовать многие пути про­ведения исследований, использо­ваться различные ресурсы для достижения целей, разнообразные наборы конечной продукции, оп­ределяющие объем необходимых программ. Второе – разрабо­тать в основных чертах программу, ее назначение, определить прежде всего ресурсы, затраты и вероятность успеха выбранной про­граммы, чтобы отчетливо представить, какие исходные дан­ные следует использовать при расчете затрат и выгод.

Приведем отдельные методы, которые используются в инно­вационных организациях при пла­нировании программ.

Метод логического анализа проблем разработан для планиро­вания и распределения ресурсов, выделенных на достижение поставленной цели. При правильном применении он становится цен­ным методом, позволяющим выявить ключевые проблемы, расширить поиск альтернатив и обес­печить выбор решений, от­вечающих требованиям проблемы.

Первый шаг метода состоит в проверке данных, относящихся к проблеме, и тех требований, которые должны быть учтены.

Далее на основе этих данных и требований следует опреде­лить временные границы.

Затем, используя имеющиеся интеллектуальные и матери­альные ресурсы, необходимо найти решение проблемы, отве­чающее выявленным потребностям и требованиям. Можно возразить, что все эти шаги известны опытному специалисту. Тем не менее логический подход, на котором по­строен этот метод, дает хорошие результаты. Он особенно полезен для программ, близких к разра­боткам, однако пригоден и на более ранних стадиях инновационной программы.

Все проблемы на любой стадии процесса принятия решений могут быть изучены в семи ас­пектах, каждый из которых со­ставляет часть целого. Упущение при планировании хотя бы од­ного аспекта может стать причиной принятия неудачного реше­ния.

Удовлетворительные ответы на вопросы должны быть полу­чены только проверкой альтерна­тивных ответов. Постепенное упрощение достигается постоянной постановкой следующих во­про­сов: как можно устранить, скомбинировать, стандартизиро­вать, передать, модифицировать, упро­стить? Эта серия вопросов является стандартным способом изучения метода, однако по­добный тип мышления применим к составлению программы разработок, а также при организации проек­тирования или управления менеджмента программы.

Применение данного метода предполагает заполнение четы­рех бланков, приведенных в таб­лицах 8–11. Эти бланки приведе­ны для инженерного проекта, но для метода безразлично, идет ли речь об исследованиях или разработках. Принципы остаются теми же самыми, и поставленные во­просы могут быть приведе­ны в соответствие с конкретными условиями.

Назначение бланка 1 состоит в том, чтобы получить пере­чень факторов, оказывающих суще­ственное влияние на процесс, составить информационную базу факторов, влияющих на буду­щую деятельность. Например, для какой цели должна быть использована конечная продукция, что ока­зывает влияние на ее использование или внедрение, какие имеются знания и ресурсы для выпол­нения программы.

Назначение бланка 2 – установить, чего мы хотим, что яв­ляется лучшей конечной целью про­граммы.

Бланк 3 наиболее важен. На его основе анализируются воз­можные пути и средства достиже­ния цели. Важно устранить трудности, которые могут помешать реализации имеющихся возмож­ностей. По мере того как появляются новые идеи, следу­ет проверять их полезность и целесообраз­ность разработки.

Бланк 4 представляет собой окончательный обзор выбранного решения и позволяет убедиться в том, что оно достаточно полно.

Таблица 8

Бланк 1. Факторы, влияющие на выполнение программы

Внутрипроизводственные факторы


Использование

Действующие факторы

Имеющиеся ресурсы

От случая к случаю

1

Внешняя обстановка 2

Предыдущие конструкции


3

Продолжительность

4

Состояние техники безопасности 5

Услуги

6

Частота

7

Политические факторы 8

Опыт

9

Последовательность 10

Испытания и установка 11


12

Исполнители

13

Необходимое время 14


15

Ремонт

16

Финансирование 17


18

Отношение персонала

19

Производство 20


21


Таблица 9

Бланк 2. Оптимальные параметры цели

Задание на проектирование

Цель

Наилучшие конечные результаты

Допущения

Данное задание должно соответствовать бланкам ИТР




Влияние на окружающую среду








Ограничения






Таблица 10

Бланк 3. Возможные методы достижения цели

Цель

Наименование метода

Количественное (качественное) описание метода





Таблица 11

Бланк 4. Окончательный анализ оптимальной системы

Требования к элементам системы

Элемент









Функции и метод работы









Параметры

Утвержденные










Неутвержденные









Решение принял

Заказчик










Менеджер программы










Инженер-конструктор









Поставщик

Склад










Покупка










Разработка










Имеется в наличии










Следует заметить, что основной эффект от применения дан­ного метода достигается не запол­нением бланков, а той дисцип­линой мышления, которая потребуется от пользователя при анализе каждого факта или гипотезы, от необходимости посто­янного пересмотра перспектив в той об­ласти, где ведется поиск наилучшего решения. Содержимое бланков служит хорошей ба­зой по­следующего анализа фактического выполнения програм­мы. Это дает надежную основу для кон­троля за исследованиями и разработками, внесения в него изменений и корректировки бланков. Максимальный эффект от применения метода логиче­ского анализа проблем достигается тогда, когда на приведенные выше вопросы трудно ответить. Именно такие случаи имеют место для про­грамм, ориентированных на внедрение новаций.

Планирование методом критического пути. Для того чтобы ис­пользовать критерий за­траты/выгоды при выборе программ, не­обходимо иметь логически непротиворечивое и возможно более точное представление о пути, по которому должно пойти выпол­нение программы. Это дает перспективный план. Анализ плана может быть проведен со все возрастающей детализацией в за­ви­симости от природы предполагаемых затрат и выгод, масштабов программы, степени сложности и т.д. При менеджменте научных исследований разработка плана имеет две основные задачи:

обеспечение основы для оценки программы, включая выявление необходимых ресурсов;

обеспечение базы для проведения и контроля инноваций.

Правильный план работ важнее, чем использование любого конкретного метода. Несомненно, что некоторые специалисты мо­гут удерживать в памяти весь план своей работы, продолжитель­ность отдельных этапов, состав необходимых ресурсов, влияние ус­пехов или неудач при проведе­нии отдельных экспериментов на об­щую программу, а также размер расходов на альтернативные пла­ны. Однако разработка формальных планов позволяет обеспе­чить надежные контакты ученых с работниками планово-экономических служб, инженерами и техниками.

Под планом в данном случае понимается принятый и зафик­сированный документально курс действий, приводящих к вы­полнению программы (при наличии других возможных курсов дейст­вий, ресурсов и т.д.).

Наиболее простой формой такого плана является временная диаграмма (рис. 19). Однако та­кая форма не подходит для опи­сания сложной долговременной инновационной программы, выходные параметры которой по времени, затратам и результа­там играют важную роль для пер­спектив развития организации.

Рис. 19. Временная диаграмма простой национальной программы

Для этих случаев эффективные способы планирования ос­нованы на использовании методов, связанных с построением сетевых графиков (сетей). Наиболее простой и распростра­ненный прин­цип построения сети – это метод критического пути. В этом случае сеть используется для выявле­ния влияния одной работы на другую и на программу в целом. Время вы­полнения каждой работы может указываться для каждого элемента сетевого графика.

Сетевой графикэто некоторая последовательность работ от исходной точки до завершения программы. Одна из цепочек работ будет иметь наибольшую продолжительность выполнения. Она называется критическим путем, поскольку не содержит ре­зервов времени на выполнение ра­бот. Критический путь указы­вает, на каких работах следует сосредоточить основное внима­ние. Сетевой график дает представление о последовательности работ программ, их продолжительности и тех точках, в которых встречаются различные работы. По мере осуществления про­граммы тре­буется корректировка сетевого графика.

Как правило, при разработке программы не все основные цели известны заранее. Поэтому план должен учитывать как возможность успеха, так и неудачи и связанные с этим альтер­натив­ные курсы действий для достижения конечной цели про­граммы. Известны многие попытки разра­ботать методы состав­ления таких планов с учетом возникающих непредвиденных об­стоятельств. Один из них – модификация метода критического пути. Иногда его называют также методом ве­роятностных (сто­хастических) сетевых графиков. Используют также термин «раз­ветвленные графики» в связи с тем, что в определенных точках планов происходит ветвление курса действий. Это свидетельст­вует о возможности выбора одного из нескольких путей вы­полнения программы в зависимости от наступивших событий после начала работ по проекту. Такая ситуация характерна для НИОКР. Она встречается и тогда, когда решение о выборе од­ного из двух путей может быть принято в определенный момент времени после того, как предшествующий анализ показал необ­ходимость пересмотреть прежнее решение.

На стадии оценки программ подобные стохастические сете­вые графики могут использоваться для:

оценки затрат времени на достижение конечной цели различными путями, а также общих затрат времени;

оценки вероятности успеха. Сетевой график позволяет за­дать вероятность каждого эле­мента сети и математическими ме­тодами определить суммарную вероятность успешного заверше­ния всей программы;

распределения ресурсов. Все работы графика зависят от объема имеющихся ресурсов, например численности персонала или числа оборудования. Если получение научных результатов в данной работе имеет важное значение для последующего хода программы, в этой точке необхо­димо увеличить объем ресурсов для этой работы и ускорить получение результатов;

оценки затрат. Сетевой график может быть использован для оценки затрат. Затраты ресур­сов и времени по каждой рабо­те в сумме дают общие затраты на программу.

При нескольких альтернативах достижений результата по­строение каждого пути позволяет быстро определить путь, тре­бующий минимальных затрат. Планы следует разрабатывать с при­влечением опытных специалистов, что позволяет избежать заниженных оценок. Это довольно часто имеет место в научно-исследовательских работах и связано с недоучетом всех послед­ствий выполнения работ.

Анализ затрат и выгод. После разработки программы и оп­ределения ее важнейших парамет­ров следует использовать ме­тоды анализа затрат и выгод для выбора наиболее целесообраз­ной программы.

Анализ затрат и выгод состоит в более точном сопоставле­нии затрат на выполнение какой-либо работы (услуги) со зна­чимостью этой работы (услуги).

Анализ затрат и выгод включает определение и рассмотрение всех возможных действий (положительных или отрицательных, краткосрочных или долговременных) всех лиц и групп, осущест­вляющих эти действия, наряду с рассмотрением всех видов, не­обходимых для выполнения этих действий. Затраты и выгоды могут быть оценены в единых показателях (если возможно,
и денежных). Их отношение (отношение выгод к затратам) дает величину желательности осуществ­ления соответствующих действий. Чем выше величина отношения, тем больше оснований в пользу выбора соответствующей программы.

При сопоставлении двух или более курсов действий анализ затрат и выгод облегчает работу менеджеров, принимающих ре­шения, за счет сведения к финансовым или статистическим па­ра­метрам всех возможных последствий принятых решений и концентрации внимания на том, доста­точно ли велики выгоды для обоснования связанных с их получением затрат.

Метод может использоваться не только при выборе про­грамм, но и для регулярного их пере­смотра в свете возможно­го изменения затрат и возникающих со временем новых ситуаций. Цен­ность такого подхода определяется тем, насколько полно могут быть учтены все затраты и на­сколько точно можно предсказать и оценить количественные результаты. В случае научно-иссле­довательских программ возникают из­вестные трудности. Прежде всего они связаны со свойствен­ной исследованиям и разработкам неопределенностью. Нельзя гарантировать, что данная цель бу­дет достигнута или же точ­но установить, какие затраты потребуются. На этапе фунда­ментальных или поисковых исследований такие оценки будут менее точными. Тогда же, когда разработка под­ходит к стадии наиболее дорогостоящих работ, оценки стоимости могут быть выполнены доста­точно обоснованно.

При анализе затрат и выгод вводится вероятность техниче­ского успеха исследований i). Она определяется на основе су­ждений экспертов, знающих данную область. Используются ме­тоды, позволяющие усовершенствовать систему оценок, выстав­ляемую экспертами. Следует также ис­пользовать сетевые графи­ки для оценки вероятностных факторов.

Может случиться, что данный объем работ по инновацион­ной программе обеспечит лишь частичное достижение постав­ленной цели или потребуется более длительное время, чем предпо­лагалось ранее. Тем более необходим повторный анализ затрат и выгод в процессе работы над программой.

Дополнительная неопределенность связана с тем, что за ус­пешным завершением инновацион­ной программы должна следо­вать ее «эксплуатация», т.е. производство и продажа нового про­дукта. На пути реализации новых идей существует множество препятствий. Поэтому рыночные соображения чрезвычайно важ­ны для правильной оценки выгод инновационной программы. Не­обходимо, чтобы возможность рыночной реализации вероятного результата (в самом широком смысле этого слова) постоянно ана­лизировалась параллельно с развитием самой программы. Для оценки этой возможности полезно ввести вероятность коммерче­ского успеха с). Исследования и разработки представляют собой лишь один из элементов широкого спектра работ, необходимых для того, чтобы новые идеи начали давать прибыль.

Во всех случаях важно установить, есть ли эти выгоды от всех видов деятельности или же только от результатов програм­мы. То же относится и к затратам.

Чтобы определить отношение выгод к затратам при выборе программы, можно воспользо­ваться следующей формулой:

где: Рi – вероятность технического успеха;

Рс – вероятность коммерческого успеха;

р – цена;

с – затраты;

V– годовой объем продаж;

L – срок службы продукции.

При менеджменте инновационной программы анализ затра­ты/выгоды часто используют
с применением таких методов, как системный анализ, моделирование, исследование операций
и анализ решений для определения целей, последствий их осуще­ствления и т.д.

Сложность расчетов зависит от целей программы. Так, оцен­ка процесса опреснения воды
с помощью атомной энергии сложнее решения вопроса о синтезе новых химических веществ.

Анализ затраты/выгоды, несмотря на все связанные с его проведением трудности, помимо ко­личественной оценки про­грамм имеет и другие преимущества:

способствует тщательному осмыслению и определению целей;

помогает уточнить размер вероятных расходов;

акцентирует внимание на временных факторах программы;

позволяет выявить области, требующие проведения пред­варительных исследований до выделения на программу ресурсов.

Окончательный выбор программ. На выбор программ влияют многие факторы. Часть их но­сит качественный характер. Значи­мость таких факторов может зависеть от ситуации, сложив­шейся вне и внутри организации. Систематизации и формализации процесса выбора в этом случае помогают оценочные матрицы. Пример такой матрицы приведен на рисунке 20. В ней указаны факторы, наиболее полно описывающие данную программу. Их выявление представляет собой первый шаг при применении ко­личественных методов для ранжирования программ. Принимая во внимание наиболее важные факторы, менеджер может избе­жать субъективных оценок, повысить степень обоснованности принимаемых решений. При регулярной коррекции такие мат­рицы могут служить полезным инструментом контроля.

Рис. 20. Матрица оценки и ранжирования инновационных программ

Внимание, которое следует уделять анализу программ и вы­бору тематики научно-исследова­тельских работ, должно базиро­ваться на знании преимуществ результатов такого анализа: ме­неджеры лучше информированы об отдаче, ожидаемой от на­меченных программ. Тем самым из рассмотрения исключают­ся такие программы, которые в противном случае могли бы быть оце­нены как хорошие; на меньшее число программ вы­деляются большие ресурсы. Для научно-иссле­довательских подразделений характерна тенденция равномерно распреде­лять ресурсы по многим программам для расширения фронта исследований. Есть свои преимущества в том, чтобы све­сти к минимуму количество программ. Предположим, что у органи­зации есть выбор из трех программ. Затраты на каждую состав­ляют 100 тыс. руб. Сумма ежегодно выделяемых средств – также
100 тыс. руб. Если эти средства будут распределены по­ровну между тремя программами, пройдет три года, прежде чем первая из них будет завершена. Если же финансировать только одну программу, то первая из них (выбранная по принципу наибольшей вероятной прибыльности) начнет да­вать прибыль уже в конце первого, а вторая – в конце второ­го года. К тому времени, когда подойдет очередь третьей про­граммы, события могут обернуться так, что появится новая, более выгодная программа. Таким образом, выделение ресур­сов на небольшое число тщательно отобранных про­грамм, по-видимому, более рационально.

Соответствие программы требованиям заказчика. Планирова­ние с применением сетевых методов при формировании содер­жания программы предполагает тщательный анализ программы, ее соответствие требованиям заказчика. Тем не менее нецелесо­образно приступать к выполнению программы сразу, без де­тального планирования. Оно должно позволить:

во-первых, убедиться, что перед специалистом проблема поставлена правильно с точки зре­ния ее приемлемости для на­учной разработки и соответствия цели заказчика;

во-вторых, детально проработать вопрос обеспечения ре­сурсами, а также установить время, когда они могут быть выде­лены и когда они будут необходимы;

в-третьих, подготовить соответствующим образом науч­но-исследовательский и другой персонал организации, а также необходимое оборудование.

Исходя из этого, по каждой программе необходимо разра­ботать два плана.

План заказчика, в котором в сжатой форме описана предпо­лагаемая программа работ, пока­зано, как она ведет к достиже­нию намеченных конечных результатов. Чрезвычайно важно для научно-исследовательской организации обеспечить полное соот­ветствие предложенной про­граммы инноваций требованиям за­казчика для того, чтобы финансирующая организация могла проанализировать все наиболее важные проблемы, так сказать, без «ослепления наукой». Конечно, подготовка такого плана ра­бот, предложенного на рассмотрение финансирующей организации, не должна рассматриваться как случайная или второсте­пенная работа. Этот документ должен быть четко и правильно сформулирован, легко читаем и содержать описание программ инноваций с яс­ным объяснением, на какие цели они направле­ны. Хорошо подготовленное предложение должно:

содержать подробное описание программы и идей, на которых будут основаны работы. При этом не должно быть из­лишних технических деталей;

не содержать посторонний материал: быть четким и конкретным;

быть написано простым и понятным языком, иметь про­думанную структуру, легко читаться;

быть возможно более точным и простым в техническом смысле;

быть написано стилем, соответствующим своему назна­чению, и не вызывать ложный энтузиазм.

В крупной организации, где подобные планы или предложе­ния составляются часто, следует рассмотреть целесообразность приглашения специалиста для выполнения такой работы. Осо­бое внимание следует обратить на форму представления этих материалов заказчику. Если предложе­ние имеет значительный объем и относится к новой области науки, рекомендуется до­полнять его устным представлением. Оно может носить форму простой встречи, на которой раздается текст предложения и да­ются пояснения для устранения возможных вопросов. Можно также организо­вать серию коротких переговоров с применением средств визуальной демонстрации, после чего отводится время на вопросы и ответы. Такое представление может вызвать ин­терес присутствую­щих и финансирующей организации к пред­ложению, способствовать его более глубокому пони­манию, под­готовке и принятию правильных решений.

План подрядчика представляет собой детальное описание (лучше в форме сетевого графика) целей, этапов, необходи­мых ресурсов и конечных результатов инновационной про­граммы. Это позволит уменьшить возможное недопонимание между подрядчиком и заказчиком состава плани­руемых инно­ваций, и работа по программе будет осуществляться эффек­тивно, быстро и эконо­мично.

Время от времени по мере продвижения программы или по мере изменения целей, поставлен­ных заказчиком, возникает не­обходимость изменить план. При любых существенных изменениях такого рода планы заказчика и подрядчика должны быть взаимосвязаны и скорректированы.

Данный порядок рекомендуется независимо от того, имеет работа программную ориентацию или нет, поскольку все ин­новации содержат общие принципиальные моменты при их перспектив­ной ориентации на заказчика. Инновации выпол­няются быстрее, если необходимые ресурсы выде­ляются в нужное время, а все специалисты работают эффективнее, если они заранее продумали планы своих работ. Такие планы при правильной их рассылке позволяют и другим подразделе­ниям организации, обслуживающей разработку инноваций (инфор­мационной службе, техниче­скому обслуживанию, изготовите­лям образцов, отделу кадров, финансовому отделу и т.п.), пла­нировать свою деятельность так, чтобы обеспечивать своевре­менное предоставление услуг.

Общие затраты на исследования. Выбор тематики инноваци­онных программ должен де­латься с учетом ограничений, накла­дываемых допустимыми затратами. Более подроб­но этот вопрос будет рас­смотрен ниже в разделе о составлении бюджета, од­нако некоторая информа­ция
в этом направлении должна быть получена и оценена на этапе выбора. Общая оценка затрат может быть получена с помощью кривой, образец которой приведен на рисунке 21. Инно­вации должны, как прави­ло, приводить к производству новой продукции, удовлетворяющей рыноч­ный спрос, когда прежняя продукция перестает ему соответствовать. Организация будет внедрять такую про­дукцию, которая обеспечит намеченный прирост прибыли. Количествен­но оценить прирост при­были довольно трудно, за исключением редких случаев промышленных инноваций.

Рис. 21. Оценка суммарных затрат на инновационные программы

И все же такие попытки следует предпринять на этапе отбо­ра программ, имея в виду, что это позволит рационально рас­пределить финансовые средства для удовлетворения потребно­стей организации в целом.

Необходимость привязки инноваций к потребностям рынка обусловливает важность опреде­ления времени выполнения иннова­ционных программ. Время завершения научно-исследователь­ской программы следует выбирать так, чтобы новация появлялась в момент оптимальной конъ­юнктуры рынка. Решение этой задачи – один из наиболее важных и наиболее трудных моментов страте­гического планирования.

На рисунке 22 представлена графическая модель типичной си­туации. Для каждой продукто­вой или технологической иннова­ции существует определенная оптимальная временная область выхода на рынок. Программы инноваций приводят к результату в разные моменты времени. Сле­дует выбирать такой план (X или Y), который даст результат в тот момент, когда спрос на не­го на рынке начал расти. При этом программу инноваций сле­дует начинать возможно позже, с тем чтобы иметь максимально полную информацию.

Рис 22. Выбор плана инноваций и разработок с учетом ситуации на рынке

План W завершается слишком рано. Не исключено, что его стоимость будет чрезмерна, по­скольку он проводился при дефици­те информации. План Z полностью неприемлем с точки зрения рыночного спроса, хотя стоимость его реализации минимальна.

Изменение портфеля заказов и прекращение программ. До сих пор рассматривались шаги, ко­торые необходимо предпринять, чтобы сформировать портфель инновационных программ и спла­нировать их выполнение. Все они необходимы до начала работ непосредственно над програм­мами. Однако прежде чем перейти к следующей стадии – методам организации работ при выпол­нении программ, следует рассмотреть важные изменения портфеля заказов и прекращения работ над программами.

Выше обращалось внимание на необходимость анализа про­граммы в свете результатов инно­вационной деятельности или из­менений целей со стороны заказчика. В большинстве случаев это не ведет к изменению портфеля программ. Однако если ход про­граммы значительно отклоняется от намеченного (причинами мо­гут быть неожиданные неудача или успех, выход на совершенно новые и более эффективные цели, серьезные препятствия, вызы­вающие необходимость увеличить продолжительность программы), возникает необходимость изменить содержание программы или полностью прекратить ее выполнение, т.е. ликвидировать.

Аналогично может измениться ситуация у заказчика (иссле­дования рынка могут показать, что цели потеряли свою акту­альность или один из конкурентов получил результаты, вынуж­дающие пересмотреть цели, и установил бессмысленность рабо­ты над программой, необходимость изме­нения, замены или прекращения). Одни нетехнические причины редко приводят к отказу от про­граммы. Наиболее частая причина прекращения программ – неправильная оценка рыночной си­туации перед началом работ по инновационной программе.

Можно выделить наиболее общие факторы, вызывающие прекращение программ:

слишком высокие затраты на исследования или изго­товление продукции, что делает неприемлемым, с экономиче­ской точки зрения, выпуск ее на рынок. Это может выявиться лишь после того, как проведена значительная часть работ;

неопределенность как рынок встретит продуктовую инновацию, особенно когда на нем монопольный покупатель. И в этом случае характер продукции и выгоды от ее реализации могут стать известными только после проведения основной части исследований и разработок. Продук­ция может быть бесприбыльной или убыточной;

недостаток ресурсов, необходимых для сбыта продукции.

В момент появления результатов исследований может оказаться, что продукция, предназна­ченная для реализации, требует другой сети распределения и сбыта или производственного обору­дова­ния нового типа по сравнению с существующим в организации. Следует оценить, что выгод­нее: прекра-тить исследования, на­чать строительство новой установки или приступить к изучению новых методов распределения и сбыта. Это не означает, что ре­зультаты исследований оказались бесполезными, поскольку мо­жет оказаться возможным продать лицензию или вступить в другие коммерческие отношения либо продолжить начатые ис­следования в какой-либо сторонней орга­низации;

недостаток научно-исследовательских ресурсов в результа­те ухода ведущих специалистов, появления новых, более важных программ или изменения состава научного оборудования. Эти факторы могут скорее затянуть сроки разработки инноваций или временно приостановить про­грамму, чем привести к ее полному прекращению. В этом случае следует составить новый план и информировать об этом заказчика.

Таким образом, портфель инновационных программ должен постоянно пересматриваться. При этом в части программ пре­терпят изменение направления инноваций или графики работ, дру­гие потеряют свою прежнюю ценность, некоторые же будут полностью прекращены. Прекраще­ние программ – одна из наи­более трудных проблем менеджера научно-исследовательского под­разделения. В числе причин крайне длительной разработки инноваций следует назвать следую­щие:

неоправданный оптимизм, вера в то, что неблагополуч­ное состояние программы со време­нем улучшится;

нежелание персонала переключиться на выполнение но­вой программы, несмотря на то, что новая программа лежит в области его компетенции. В действительности персонал более мобилен, чем принято думать. Если его побудить начать работу в новой области, он часто способен рабо­тать весьма эффективно, привнося новые методы мышления и исследований, не известные ранее в этой области;

медленное перемещение персонала;

требование убедительных доказательств невозможности успешного завершения про­граммы;

предвзятое отношение высшего менеджмента к программе;

инерционность программ, особенно крупных;

неточная формулировка целей программы;

стремление продолжать исследования при существенном отклонении их от цели.

При всей целесообразности учета названных факторов при организации работ по программе иногда можно продолжить осуществление программы и после того, как она вышла за отве­денные временные рамки. Это возможно тогда, когда намечаются хорошие результаты, и необходимо со­хранить накопленный цен­ный опыт или персонал для новых планируемых программ или же про­сто поддержать работоспособность персонала для решения будущих задач или повышения науч­ного престижа. Такие реше­ния справедливы, если полученные результаты представляют ин­терес за пределами проблематики программы. Порой лучше по­добрать для данной группы какую-ни­будь другую программу, по­зволяющую использовать персонал на экономически выгодной основе, однако такой вариант возможен далеко не всегда.

Вместе с тем если программа исчерпала возможности своего целесообразного продолжения,
и отсутствуют какие-либо причи­ны, оправдывающие ее продолжение, проблема должна быть рассмотрена так, как она есть, и работы над программой следует прекратить. И так слишком много специалистов в университе­тах, правительственных и промышленных подразделениях про­должают исследования и разработки долгие годы даже после то­го, как ясно, что никаких полезных резуль­татов быть не может. Лучший способ прекратить программу – предложить новую, которая сулит хорошую прибыль, достаточно сложна в техниче­ском отношении и требует привлечения большей части научного персонала организации.

В то же время следует осторожно подходить к прекращению программ на слишком ранней стадии. Такие попытки предпри­нимаются, когда обнаружены более перспективные направления инноваций и определены лучшие конечные результаты. Но нужно учесть, что в этом случае спе­циалисты будут неохотно заниматься теми новациями, которые должны подтвердить ре­альную осуществимость новых идей. Таким образом, прекраще­ние программ требует почти такого же внимания, опыта и ана­лиза, как и их выбор.

Оценка технологии. В последние годы выражается серьезная озабоченность отрицательными последствиями развития новой технологии – загрязнением окружающей среды, шумом, исто­ще­нием ограниченных ресурсов и нежелательными побочными эффектами. Все это ставится в вину науке и технологии. Пред­ставители научно-технического мира начали уделять большее внимание экологическим проблемам. Так возникла концепция оценки технологии, которая может быть оп­ределена как систематическое изучение последствий для общества от внедрения, расширения или изменения технологии с особым акцентом на последствия, которые являются случайными, кос­венными и долговременными. Другими словами, назначение оценки техно­логии – расширить ана­лиз ее экономической эффективности до включения в него возможно более широкого круга по­бочных по­следствий, т.е. выявить отрицательные социально-экономические аспекты научно-тех­нологического прогресса.

Это говорит в пользу сотрудничества специалистов гумани­тарных дисциплин, экономистов и даже юристов с представите­лями технических наук уже на ранних стадиях выбора программ, что позволит оценить и взвесить отрицательные социально-экономические последствия предлагаемых программ. В любом случае система организации научно-исследовательских программ всегда должна включать такие элементы, в функции которых вхо­дит анализ социально-общественной приемлемости технологиче­ских инноваций. Способы переработки отходов, возникающих в ре­зультате осуществления разработанных систем, изучение воз­можных побочных эффектов, влия­ние используемых реагентов и продукции на производственный персонал и окружающую среду должны стать частью научно-исследовательских программ, по край­ней мере в тех случаях, где их может выявить научный анализ.

Таким образом, выбор портфеля инноваций работ должен рассматриваться как весьма слож­ная проблема, требующая опы­та, знаний, здравого смысла, хорошего представления о воз­можно­стях персонала и вероятности успеха внедрения иннова­ций, экономических познаний и умения выбирать стимулы дея­тельности научных работников и менеджеров подразделений. Если намети­лась тенденция к чисто технической ориентации программ, следует предпринять меры по борьбе с ней. Научные методы должны рассматриваться лишь как рабочий инструмент, а решения прини­маться только на основе оценки всей системы в целом – инновационного подраз­деления и органи­зации, к которой оно принадлежит. На практике все это, вероятно, вы­глядит не так сложно, как может показаться с первого взгляда, поскольку, во-первых, значительная часть инновационных про­грамм диктуется объективными потребностями организации в целом, а, во-вторых, эти про­граммы ведутся в течение многих лет. Их изменения и выбор касаются лишь не­большой части всего годового объема инноваций.

Тем не менее эта деятельность составляет, очевидно, наибо­лее важный аспект обязанностей менеджеров инновационных организаций, требующих вдумчивости и настойчивости, необхо­ди­мых для составления продуманной и хорошо сбалансирован­ной программы с высокой вероятно­стью успеха.



Оглавление
Теоретические и методологические основы инновационного менеджмента
Основные определения и классификация инноваций
Цикличность и закономерность развития
Приоритеты в управлении и тенденции развития
Инновационная деятельность как объект управления
Управление созданием и внедрением нововведения
Виды инноваций и их классификационные признаки
Классификация инноваций и их специфика
Организационные структуры инновационного менеджмента
Причины возникновения инновационного менеджмента
Развитие и современное состояние инновационного менеджмента
Сущность инновационного менеджмента
Понятие, цель и задачи системы инновационного менеджмента
Основные функции инновационного менеджмента
Организационные структуры инновационных организаций
Особенности организационных структур исследовательских организаций
Основа формирования инновационных организаций
Понятие и основные элементы инновационного проекта
Виды и содержание инновационных проектов
Сущность и принципы управления инновационными проектами
Порядок разработки инновационного проекта
Оформление проектной документации
Завершение инновационного проекта
Все страницы