Теоретические и методологические основы инновационного менеджмента - Особенности организационных структур исследовательских организаций

Особенности организационных структур исследовательских организаций.

Каждая исследовательская организация должна постоянно проводить анализ своей структуры для установления ее адек­ватности своему назначению. Такой анализ должен включать два основ­ных аспекта. Первый можно назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персона­ла в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями ме­неджмента – это вертикальная структура организации.

Горизонтальные структуры. Существует несколько типов группирования подразделений, со­ставляющих организации, в горизонтальные структуры.

Дисциплинарная ориентация организаций. В соответствии с этим методом структуризации подразделения специализируются в определен­ных направлениях, или областях деятельности. Вы­бор области обычно определяется характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае реша­ются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Воз­можен также вариант, когда одна из таких групп является ос­новным исполнителем по данной проблеме и поручает выпол­нение подзадач тем группам, кото­рые специализируются в соот­ветствующих областях.

Преимуществом такой структуры является возможность по­стоянного научного роста специа­листов данной группы благода­ря более или менее ее постоянному составу. Общение специали­стов способствует углублению знаний в своей области и завое­ванию научного авторитета. Кроме того, продвижение ученых по служебной лестнице в этом случае происходит более гладко и справед­ливо, поскольку на руководящие должности могут по­пасть специалисты группы на основе при­знания их научных за­слуг. Руководящий персонал в таких подразделениях, как пра­вило, пользу­ется заслуженным научным авторитетом и имеет обширные научные контакты. Кроме того, такая система позво­ляет избегать дублирования при распределении ценного лабора­торного научного оборудования и эффективно использовать имеющиеся сложные и дорогие установки. Специалист, услуги которого больше не требуются для решения некоторой пробле­мы, может быть легко пере­веден на работу над другой пробле­мой, требующей примерно той же научной квалификации. Изменение статусов и ролей в группе после его ухода происходит легко, что обеспечивает устойчи­вость и надежность коллектива.

Организационная структура с чисто дисциплинарной ориен­тацией может быть вполне удов­летворительной только в приве­денных выше ситуациях. Однако существует опасность, что исследователи будут концентрировать свое внимание только на интересующих их научных пробле­мах и неохотно заниматься разработкой новой технологии, отвечающей требованиям заказ­чика или рынка.

Программная, или продуктовая ориентация. В том случае, ко­гда общее назначение подразде­ления заключается в практиче­ской разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологиче­скими работами. Рацио­нальным вариантом в этом случае является организационная структура
с ориентацией на программу, в которой каждая груп­па выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программы в рамках всей организации.

На рисунке 13 показана структура, имеющая программную ори­ентацию. В этом случае орга­низация одновременно ведет разра­ботки по нескольким программам.

Рис. 13. Организационная структура, ориентированная на продукт или программу

Программная (продуктовая) организационная структура име­ет ряд преимуществ. Она облег­чает планирование, оценку и оп­ределение затрат на программы как на основе научных, так и ком­мерческих критериев и предоставляет возможность каждому исследователю работать в творческой обстановке, ориентиро­ванной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуще­ствлять единство менеджмента по достижению конечной цели. При этом накапливается запас знаний
о проблемах, связанных с определенным типом процессов. Она же обеспечивает прямую связь ис­следований и инженерно-технических работ.

Применять программную структуру чаще следует в организа­циях, занятых исследованиями, тесно связанными с разработка­ми. В организациях, проводящих фундаментальные исследова­ния, рациональнее использовать дисциплинарную структуру.

Программные структуры имеют и недостатки. Один из них – трудность обмена полезными идеями между специалистами, ра­ботающими над разными программами. Основное направление деятельности программных групп – разработка конечной про­дукции. Персонал группы испыты­вает постоянный дефицит вре­мени на изучение и расширение возникающих сложных проблем. Это приводит к недооценке значимости фундаментальных ис­следований и снижению творческого потенциала.

Этапно-фазовая структура. При данной структуре исследо­вания фундаментального харак­тера, несмотря на целевую ориен­тацию, отделены от разработок. Такая структура не очень отли­чается от двух предыдущих, а скорее служит их модифика­цией. Значительная часть работ
в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототи­пу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда резуль­таты исследований признаны «успеш­ными», а анализ затрат, выгод и рынка привел к положительным выводам. Возможная схема орга­низационной структуры для такого случая получившая широкое распространение приведена на рисунке 14. Эффективный подход к улучшению состава подразделений, занимающихся разработ­кой прототипа, обеспечивается тем, что некоторые исследователи, проводившие ранее работы по программе переводятся на временную работу в группу прототипа. Это от­носится и к тому инже­нерно-технологическому персоналу, ко­торый должен сопровождать дальнейшие работы над про­тоти­пом при успешном ходе программы.

Рис. 14. Организационная структура со специальным подразделением, отвечающим за создание прототипа или опытной установки

Преимущество данной структуры заключается в том, что она позволяет продолжать работу
в своем подразделении тогда, когда инженеры воплощают его идеи в прототип или опытную уста­новку. Это предполагает, что некоторые ученые более продуктивно работают при выполнении фундаментальных исследований, тогда как другие более склонны к проведению разработок и ре­шению практических задач.

Смешанные структуры. Существуют ситуации, в которых описанные выше организационные структуры могут оказаться непригодными. На практике нередки случаи, когда конкретная органи­зационная структура не является определенной модифи­кацией одной из рассмотренных. Типич­ными случаями, когда необходимы модификации, являются следующие:

подразделение может временно заниматься программой, например разработкой нового технологического процесса про­изводства, однако после его выполнения оно возвращается к вы­полнению прежних функций;

подразделение выполняет большой объем целевых ис­следований с определенным числом программ, преследующих рыночные цели.

Во всех таких случаях создаются группы специалистов одно­го профиля в качестве постоян­ного компонента структуры, а также вводится некоторый механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества про­граммной ориентации со специали­зацией и обеспечить междис­циплинарный подход к решению проблемы (рис. 15).

Рис. 15. Схема формирования программных групп путем перемещения специалистов из «дисциплинарных групп»

Сохранение подразделений с дисциплинарной ориентацией во всех случаях является оправ­данным вследствие многих свойственных им преимуществ. Не следует рассматривать тер­мин «дисциплина» в слишком узком понимании этого слова. В последнее время все более явной стано­вится тенденция фор­мировать междисциплинарный состав всех исследовательских подразделе­ний.

В наиболее крупных организациях, особенно в промышлен­ности, в отдельное подразделение часто выделяется центральная лаборатория. Она проводит фундаментальные целевые исследо­вания в интересах всей организации. Это не исключает того, что в отдельных производственных звеньях организации создаются подразделения для выполнения исследований и разработок по конкретным программам в сочетании с решением коммерческих вопросов. Известная независи­мость центральной лаборатории от технического и коммерческого факторов предоставляет боль­шие возможности для достижения творческих и, главное, долговре­менных результатов. Организа­ционная структура в этом случае будет относительно свободной, а состав центральной лаборато­рии может постоянно «омолаживаться» посредствам перевода пожилых сотрудников в исследова­тельские подразделения производствен­ных групп после того, как они перешагнули возраст наи­высшего творческого подъема. Центральная лаборатория для поддержа­ния результативности ис­следовательской деятельности должна поддерживать тесные связи с производственными груп­пами. Временный перевод персонала в программные группы или даже в сбытовые и маркетинго­вые подразделения для окончания ра­бот по программе будет иметь положительные результаты.

Существует широкий выбор подходящих организационных решений для инновационных ор­ганизаций. Однако, прежде чем их принять, необходимо установить, что хочет организация от своих исследовательских подразделений в краткосрочном плане и в долгосрочной перспективе? Какой состав ученых, инженеров и техников необходим для этих целей? Какую часть исследова­тельской деятельности они будут выполнять? Каковы наиболее благоприятные условия научной работы? Чтобы поощрять твор­чество, необходимо создать условия для взаимного обмена и обо­гащения идеями. Необходимо, чтобы весь исследовательский персонал был знаком с целями орга­низации или, по крайней мере, имел о них представление. Желательно наладить постоян­ное со­трудничество между всеми элементами организации, ис­пользовать для работы над любыми про­блемами последние дос­тижения науки и технологий, добиваться наименьших расходов и получать необходимые результаты в нужное время. Организа­ционная структура должна быть построена так, чтобы обеспечи­вать достижение целей организации.

Существует много способов сочетания программной дея­тельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу. Можно использовать форму про­граммной группы, состоящей из менеджера программы, ко­торый может быть приглашен на вре­менную работу, и соответ­ствующего персонала из организации. Менеджер программы может от­дать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть приме­нена простая форма – назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых про­блем. Можно использовать и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ. Отделы необходимы для выбора страте­гических направлений и планирования программ. Возникающая при этом организационная структура пока­зана на рисунке 16.

Рис. 16. Организационная структура с постоянными «дисциплинами» и программными подразделениями, связь между которыми обеспечивают отделы

Вертикальные структуры. Используя приведенные выше реко­мендации, можно построить горизонтальную структуру, основанную на функциональном разбиении основных видов деятельно­сти. Вместе с тем проблемы, возникающие в больших организа­циях, создают более серьезные трудности вертикальной структу­ры. Отчасти, это трудности вертикальной коммуника­ции между подразделениями и менеджером организации. Эта связь должна обеспечивать соответ­ствие выполняемой работы потребностям всей организации и давать возможность ее менеджменту строить свою политику в зависимости от результатов исследовательской работы. В известной мере это проблема обеспечения эффектив­ного использования исследовательского персонала. Обычно по­добные проблемы решают с помощью перехода к более сложной организа­ционной структуре с многими уровнями контроля и другими особенностями.

Крупные организации редко имеют простую, чисто иерархиче­скую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только ме­неджеру исследовательской службы. Такой менеджер не может осуществлять эффективный ме­неджмент. Коммуникации «снизу» «вверх» будут в этом случае неэффективны. Координация
и разрешение конфликтов крайне замедляются или совсем отсутствуют. Задачи, поставленные перед организацией, могут оказаться невыполненными.

В организациях с иерархической структурой, в которых дея­тельность на каждом уровне коор­динируется, контролируется и стимулируется вышестоящим менеджером, обнаружена сильная тенденция к образованию автономных, примерно равных по раз­мерам групп (рис. 17).

Рис. 17. Иерархическая структура менеджмента

По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффек­тивно управлять их ходом. Задачами менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, становятся обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия иссле­дований и разработок поставленным конечным целям, поддер­жание коммуникаций путем анализа проводи­мой работы и ис­пользования ее результатов для участия в формировании наибо­лее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от выше­стоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращения работы над кон­кретными программами.

Такая структура необходима для больших исследовательских центров, но она не дает пре­имуществ в небольших орга­низациях, где несколько ведущих исследователей подчиняются не­посредственно их менеджеру. В этом случае менеджер организации способен осуществлять эф­фективный менеджмент, иметь полное представление о проводимых исследова­ниях и быть по­средником между исследовательским подразделением и всей организацией.

В крупной многоуровневой исследовательской организации ос­тается сложной проблема соз­дания структуры, удобной для реали­зации программ и одновременно позволяющей функциониро­вать ей по принципу небольшой хорошо организованной группы, ме­неджер которой стремится
к достижению целей всей организации.

Одним из решений этой проблемы является назначение ве­дущих ученых на высокие должно­сти, не налагая на них ответ­ственности за руководство большими научными коллективами. Эти ученые руководят лишь небольшими группами высококва­лифицированных специалистов, имеют возможность поддер­живать широкие контакты, и им предоставляется возможность выбирать про­блемы, над которыми будет работать возглавляе­мое ими подразделение. В этом случае организа­ционная структура приобретает вид, представленный на рисунке 18. Одновременно с выполне­нием некоторых задач, связанных с программами, та­ких ученых привлекают к проведению предварительных страте­гических исследований и выработке научных идей, которые затем можно развивать в тех или иных программах.

Рис.18. Организационная структура многоуровневой исследовательской организации

В подразделениях, организованных по горизонтальному прин­ципу, по мере их роста
и перехода к работе над все более слож­ными междисциплинарными научными программами воз­никают также проблемы усложнения организационной структуры. Ученые отрицательно отно­сятся к этому явлению, предпочитая работать в небольших «замкнутых» коллективах. Поэтому при развитии орга­низационных структур необходимо учитывать в равной степени действие как внешних, так и внутренних факторов.

Современные исследования все чаще приобретают характер многодисциплинарных и круп­номасштабных программ, ориен­тированных на конечную цель. Поэтому выбор рациональной структуры становится все более важным и заслуживает специ­ального тщательного рассмотрения.

Существует еще одна принципиальная проблема при форми­ровании структур инновационных организаций. Она заключает­ся в том, что условия, наиболее соответствующие исследова­тельской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффу­зии инноваций. Другими словами, те организационные особенности, которые повышают вероят­ность ускорения появления новых идей, могут оказывать прямо противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

Организации, состоящие из значительного числа специализи­рованных научных групп и адми­нистративных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что но­вые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специ­альную подготовку и принадлежащих к профессиональным орга­низациям, располагающим широкими внешними связями. Органи­зация же, состоящая из немногих групп специалистов, более про­дуктивно генерирует новые идеи благо­даря научному сотрудниче­ству и личным контактам между исследователями.

С другой стороны, чем более диверсифицирована организа­ция, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс приня­тия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вы­зывает в диверсифицированной организа­ции сильное сопротив­ление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины
и местничества.

Между структурой, способствующей изобретательству, и струк­турой, благоприятствующей внедрению инноваций, должны быть предусмотрены специальные механизмы интеграции. Пер­спек­тивна и удобна для этих целей организация программных групп. Те ученые, которые выдви­нули новые идеи, работают в составе груп­пы, осуществляющей их разработку и внедрение. Такое сотрудни­чество может быть осуществлено и на консультативных началах. Завершив работу над программой, ученые возвращаются в свои диверсифицированные исследовательские подразделе­ния. На практике наблюдаются существенные различия связи отдельных видов инно­ваций с орга­низационной структурой. Чем сильнее реа­лизация инноваций связана с выполнением сложных разработок, ха­рактеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой пере­стройки требует действующая организационная структура.

Независимо от размеров инновационного подразделения его назначение заключается в том, чтобы превратить научные идеи в ин­формацию для менеджера, выбирающего пути достижения це­лей своей организации. Таким образом, первая функция под­разделения состоит в том, чтобы мотивировать ученого, инже­нера, техника получать высокие результаты для организации
с минимальными затратами.
Вторая функция – обеспечить менеджера необходимой инфор­мацией о ходе программы. Третья функция – предоставить возможность диалога ме­неджера НИОКР с менеджментом организации. Четвертая функция – добиться наиболее эффективного вы­полнения персоналом поставлен­ных задач.

Достижение всех этих целей в основном определяется каче­ством коммуникации в организа­ции. Следует отметить, что лишь немногие задачи могут сравниться по важности с пробле­мой создания совершенной сети коммуникаций в конкретной организации.

Коммуникации. Проблему создания и использования коммуникаций в организации рассматри­вают многие российские ученые. На наш взгляд, сеть коммуникаций является жизненно важной системой организации. Коммуникации – это рабочий инструмент обеспечения восприятия инди­видами своих орга­низационных ролей и интеграции организационных подразделений, пронизы­вающий все виды деятельности в организациях.

Коммуникации жизненно необходимы в любой организации. Природа информации и идей, средства и способы их передачи и вос­приятия получателем – все это элементы процесса коммуни­каций.

Коммуникации особенно важны в научно-исследовательских инновационных подразделениях, которым приходится решать сложные проблемы, а методы работы затрудняют обмен сообще­ниями внутри них.

Коммуникация содержит и элементы личных отношений: одна сторона является отправите­лем, другая – получателем со­общения. Личные отношения между людьми могут его иска­жать. Отправитель направляет сообщение получателю, учитывая свое отношение к нему, знание им предмета, влияние в органи­зации. Отношения получателя информации с отправителем мо­гут быть хорошими или плохими. Все это может приводить к искажению информации.

Предлагаем выделить пять видов коммуникации «сверху» «вниз»:

инструктирование: подчиненному тем или иным спосо­бом сообщают, что необходимо сде­лать. Коммуникация проис­ходит непосредственно, хотя приходится использовать различные ме­тоды, в том числе обучение, должностное инструктирование;

логическое обоснование: это более тонкий процесс пере­дачи информации о принципах дея­тельности организации, ко­гда менеджер хочет, чтобы подчиненные их осознали. Масштабы его применения зависят от отношений руководителя с под­чиненными, необходимости избежать недо­понимания и т.д.;

информирование о будущей работе, приемах и задачах организации. Этот вид коммуника­ции осуществляется почти так же, как в первом случае;

обратная связь от подчиненного к менеджеру: необходи­мый элемент менеджмента по це­лям. Этот вид коммуникации служит важным вертикальным каналом связи;

идеология: попытка организации добиться от подчинен­ных правильного понимания целей и задач организации.

Все эти элементы присутствуют в любой инновационной ор­ганизации и усложняются по мере перехода к верхним уровням. Нами принята классификация уровней, на которых указанные виды коммуникаций имеют разное значение:

институциональный, характеризующий связи организации с внешним миром, – это руководящий, направляющий уровень;

управленческий, характеризующий структуру менеджмен­та организации и выполнение решений, принятых на институ­циональном уровне;

технический, характеризующий движение информации от менеджеров к конкретным зада­чам и управление их вы­полнением.

Сложность вертикальной коммуникации возрастает под влия­нием иерархии, затрудняющей обмен информацией:

существует общая тенденция к предпочтительному об­щению работников одного уровня;

представители нижних уровней стараются расположить к себе лиц более высоких уровней и часто искажают сведения, пытаясь представить себя в лучшем свете;

частично коммуникация выполняет функцию обратной связи или коррекции ошибок. Такая связь, по-видимому, дос­таточно хорошо действует на горизонтальных уровнях и «сверху» «вниз», однако менее вероятно, чтобы она была эффективной «сверху» «вниз».

Наконец, тот факт, что на разных уровнях организации ра­ботает персонал с различным интел­лектом и различными способностями затрудняет коммуникацию. Это особенно справедливо для исследовательских подразделений. Здесь менеджеры обладают развитым интеллектом. Подчинен­ные имеют глубокие знания о выполняемой ими исследовательской работе. Менеджеры высших уровней превращаются в специалистов общего профиля, что часто смущает и тревожит подчинен­ных.

На коммуникации наибольшее влияние оказывают иерархи­ческие структуры и социально-эмоциональные факторы даже в масштабе подразделения. Специалист, вступающий в коммуни­кацию «сверху» «вниз», легко замечает связанные с этим опасности для работы. Кроме того, ему всегда приходится фильтровать и редактировать информацию для ее концентрации при передаче на верхние уровни, а это достаточно сложная работа.

Все организации взаимодействуют с элементами внешней среды, которые можно назвать «клиентами». Это происходит на разных уровнях иерархической структуры. Исследовательская ла­боратория, часть деятельности которой составляют технические услуги, поддерживает взаимо­отношения с клиентами на довольно низком уровне. Наряду с этим менеджеры программ всту­пают во взаимоотношения с клиентами на высоких уровнях. В этих слу­чаях возникают те же про­блемы рациональной коммуникации, которые характерны для внутренних связей. Они будут опреде­ляться тем, рассматривают ли клиенты свои связи с организацией как коммуникации «сверху» «вниз», «сверху» «вниз» или горизонтальные.

Горизонтальным коммуникациям обычно уделяется меньше внимания, чем вертикальным. Полагают, что они менее важны в иерархических организациях. Однако горизонтальные коммуни­кации часто имеют большие масштабы, чем вертикальные. Во-первых, в них вовлечено больше людей, чем в вертикальные. Во-вторых, людям легче обращаться на своем уровне. Горизон­таль­ные коммуникации особенно важны для эффективной рабо­ты исследовательских подразделений. Они необходимы там, где требуется четкая координация, так как менеджер не может учесть в плане все варианты. Наряду с этим, если выполнение работы не требует специальных коммуника­ций, то естественное стремление персонала к общению на своем уровне может привести к таким нормам обмена информацией, которые нарушат нормальное функционирование организаций. Це­лесо­образно на каждом иерархическом уровне предоставить право создавать свои целевые каналы связи. Это необходимо для ис­следовательских подразделений, в которых такие связи жела­тельны для обмена плодотворными идеями при совместном вы­полнении заданий.

В организациях, где число работ, выполняемых совместно различными подразделениями, не­велико, важно способствовать обмену между ними информацией, поскольку продуктивные идеи часто возникают на стыке обычно не связанных исследований.

Следует отчетливо представлять трудности налаживания ком­муникаций в сложных иерархи­ческих системах. Такие системы весьма динамичны. Сеть коммуникаций, хорошая в одних усло­виях, может оказаться неэффективной при иных обстоятельствах, а улучшение коммуникаций по одним параметрам может привести к ухудшению по другим.

Для повышения надежности коммуникации возможно, на­пример, увеличение числа экземпля­ров отчетов, позволяющее знакомить с ними более широкий круг лиц. Получателям ин­формации следует учитывать ее возможное искажение отправи­телями. При вертикальной коммуникации менеджер должен время от времени направлять информацию «вниз», минуя непо­средственных подчиненных.

В небольшой группе эта задача относительно проста. Ме­неджер группы может поддерживать личные контакты со всеми подчиненными, поэтому все его связи устанавливаются непо­средст­венно. Менеджер имеет возможность направлять работу каждого сотрудника в соответствии с за­дачами подразделения и добиваться от него наиболее эффективного исполнения обязан­ностей. Одновременно от подчиненных он узнает о волнующих их научных проблемах и планирует их решение.

В крупном подразделении коммуникации гораздо сложнее, в свя­зи с необходимостью распре­делять функции между группами спе­циалистов и уровнями менеджмента. В таком подразделении обосабливаются исследования, инженерно-технические работы и ме­неджмент. Каждый из его отделов состоит из групп. Исследователь­ский отдел – из научных подразделений по видам работ или про­грамм. Другие выполняют такие функции, как проведение анализов, библиотечное обслу­живание, бухгалтерский учет, кадры и т.д. При такой организации коммуникации возникают про­блемы:

между исполнителями и руководящим персоналом на всех уровнях иерархии как «сверху» «вниз», так и «сверху» «вниз»;

между группами специалистов, пользователями научной информации и менеджерами;

между коллективами сотрудников;

между группами.

Одна из целей системы коммуникации состоит в накопле­нии и классификации всей получен­ной информации незави­симо от того, поступила она от частных лиц или из внешних организаций, из опубликованных работ или от других подраз­делений своей организации. Эта информация должна быть распределена между сотрудниками, которым она нужна как можно быстрее. Другая цель коммуникации со­стоит в оказании помощи в поиске идей и решений проблем, стоящих перед организацией.

Например, решение большинства технологических проблем требует усилий специалистов разного профиля и групп, не вхо­дящих в данную организацию.

Крайне важно понимание сотрудниками необходимости хо­роших коммуникаций, их ценности для них и для работы всей организации, непредвзятого отношения к обмену идеями и их оценке, совершенствования процессов обмена информацией.

Важно, кто и как сообщает о результатах исследований. Не­которые исследователи не сооб­щают о своей работе до ее ус­пешного завершения. Другие помещают публикации до проведения первых экспериментов. Оба случая нуждаются в регулировании в зависимости от назначения и важности выполняемых исследо­ваний для организации. Иногда периодические отчеты (напри­мер, ежеквартальные) служат результатом работ. Они полезны, однако не могут рассматриваться как эквивалент сводного от­чета, подготавливаемого после полного выполнения задания. Следует раз­граничивать отчеты о проведенных исследованиях и отчеты, запрашиваемые руководством для иных целей, напри­мер для обоснования программы работ, целесообразности при­обретения доро­гостоящего оборудования или же для представ­ления сведений о завершенных программах выс­шему менедж­менту. Такие сведения, скорее всего, получает директор. Но их следует представить только после соответствующего обсужде­ния с исполнителями.

Специалисты по подготовке отчетов могут быть в штате от­дела научно-технологической ин­формации, получающего ос­новные публикации. Главная функция этого отдела – предос­тавление информации тем, кто в ней заинтересован. Это может быть рассылка рефератов, обзоров, выпол­нение индивидуальных заказов на необходимую литературу. Последняя форма особенно полезна тогда, когда ученый и инженер приступают к работе в новой области. Что касается исследователь­ских подразделений, в деятельности которых часто приходится переключаться с од­ной темы на другую, то полезно привлекать к ним специалистов службы информации, например патентоведов.

Привлечение к исследованиям, разработке и внедрению но­вых специалистов требует особого рассмотрения и специальных усилий для их вхождения в проблему. Здесь могут быть полезны та­кие методы, как вводные курсы, специальные лекции, озна­комление с положением и должност­ными инструкциями данной организации, правилами техники безопасности и т.д.

В ряде подразделений, особенно удаленных от крупных го­родов, ученым и специалистам трудно следить за последними достижениями в своей области. Следует всячески поощрять их уча­стие в научных конференциях, совещаниях научных обществ, не ограничивать средства на коман­дировочные и дорожные рас­ходы при проведении научных коллоквиумов, симпозиумов, практи­ческих конференций и т.д.

Важно поддерживать контакты между различными группами ученых и специалистов внутри отдела. Полезно проводить семи­нары отделов, рассылать отчеты. При этом руководители отделов должны делать все возможное для усиления научных контактов.

При применении сетевых методов или управления по целям периодически появляются доку­менты (справки о ходе работ или аналитические отчеты), служащие средством коммуникации ме­жду учеными, инженерами, менеджерами и контроля деятельно­сти подразделения.

В программах, ориентированных на решение технических проблем или выполнение междис­циплинарных поисковых ис­следований, появляется необходимость в создании комиссий для об­мена идеями между участвующими в программе подразделе­ниями, для обсуждения совместных работ, обмена информацией между различными уровнями менеджмента, приведения объемов
и границ исследований в соответствие с имеющимися силами. Это позволяет скоординировать ра­боту различных подразделе­ний. Такие комиссии полезны для организации сети коммуни­каций. Не меньшего внимания требует и вопрос об их расфор­мировании, когда необходимость в комиссиях на определенных ста­диях развития программы исчезает.

Приведенные соображения говорят о том, что хорошо ор­ганизованные коммуникации служат важным условием ра­ционального менеджмента инновациями как по отношению к их целям, так
и для создания благоприятного социально-пси­хологического климата.

При этом следует подчеркнуть настоятельную необходимость для инновационных организа­ций при создании коммуникаци­онных сетей использования современных информационных техно­логий и профессиональных ЭВМ с единой базой данных, позволит повысить достоверность ин­формации, ускорить процессы ее получения, использования и отправления.



Оглавление
Теоретические и методологические основы инновационного менеджмента
Основные определения и классификация инноваций
Цикличность и закономерность развития
Приоритеты в управлении и тенденции развития
Инновационная деятельность как объект управления
Управление созданием и внедрением нововведения
Виды инноваций и их классификационные признаки
Классификация инноваций и их специфика
Организационные структуры инновационного менеджмента
Причины возникновения инновационного менеджмента
Развитие и современное состояние инновационного менеджмента
Сущность инновационного менеджмента
Понятие, цель и задачи системы инновационного менеджмента
Основные функции инновационного менеджмента
Организационные структуры инновационных организаций
Особенности организационных структур исследовательских организаций
Основа формирования инновационных организаций
Понятие и основные элементы инновационного проекта
Виды и содержание инновационных проектов
Сущность и принципы управления инновационными проектами
Порядок разработки инновационного проекта
Оформление проектной документации
Завершение инновационного проекта
Все страницы