КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

Анализ возникающих по вине руководителя или специалиста конфликтных ситуаций в коллективе показывает, что подавляющая их часть обостряется, перерастает в деструктивные формы из-за просчетов в деловом (профессио­нальном) и межличностном общении.

В процессе делового общения между руководителем и подчиненными складываются разные, в том числе и конфликтные ситуации. Это обусловлено тем, что не все сотрудники одинаково относятся к руководителю, в срок и качественно выполняют поручения, соответствующие задания. Руководителю, особенно начинающему, важно разбираться в людях, знать методы, приемы и способы влияния на людей. Более того, руководитель должен быть готов не просто противостоять неисполнительным, недисциплинированным и непорядочным людям, если они есть в коллективе, а в каждой конкретной конфликтной ситуации быстро найти правильный способ ее преодоления.

Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат руководителя фирмы, отдела. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит ли этот конфликт нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану взаимной неудовлетворенности.

В одной из фирм проходило собрание по подведению итогов выполнения плана работы. Предварительные итоги были обговорены еще накануне. Директор и профорг были единодушны в оценке результатов выполнения плановых задач каждым из сотрудников.

И вот собрание. Слово для доклада предоставляется профоргу. Детально анализируются плюсы и минусы работы. В заключение профорг предлагает ходатайствовать о премировании наиболее отличившихся сотрудников, показавших высокие результаты в труде.

Неожиданно, доклад профорга был прерван резкой, если не сказать злой, репликой: “Почему опять “Н”? Неужели он один так хорошо трудился? Неужели у нас нет других достойных сотрудников?”

Попытка профорга повторить свои доводы не была дослушана до конца. Новое выступление “оппонента” привело к острой перебранке. Наступило тягостное молчание.

Что делать? Предложить перенести собрание? Но ведь была же уверенность, что предварительные оценки справедливы! - так размышлял директор фирмы в эти минуты. И он решил, не ожидая выступлений другихчленов коллектива, выразить свое личное отношение к предложениям, высказанным в докладе. Директор говорил неторопливо, взвешивая каждое слово. Его аргументы и личный авторитет разрядили обстановку. Ряд выступивших затем товарищей поддержали предложения, высказанные в докладе. Решение было принято единогласно. Казалось бы инцидент исчерпан.

Но в чем же причина этого внешне незначительного конфликта? Неужели в докладе оценка результатов трудовой деятельности сотрудника “Н” действительно необъективна? А может быть это лишь повод, а причина скрыта и пока что не “афишируется”?

Последующее развитие событий показало, что причина действительно была иной: ряд сотрудников испытывал все возрастающую неудовлетворен­ность поведением профорга, который, пусть в малой мере, но стремился создать себе неправомерные привилегии. Сформировалось групповое мнение, что профорг, по своим нравственным качествам, не имеет права на оценку достоинств и недостатков других сотрудников. Это-то мнение и выразил столь своеобразным выступлением “оппонент” на собрании сотрудников фирмы.

Можно ли было предупредить рассмотренный инцидент? Конечно. Но для этого надо проникнуть в глубинные психологические явления, сопровождающие любое столкновение мнений или нравственных позиций в коллективе. Попытаемся проанализировать конфликтные ситуации делового общения на основе их описательной характеристики.

При разрешении конфликтных ситуаций важно учесть личность сотрудника, всю предысторию ваших с ним деловых, а возможно и неформальных отношений. Поэтому в каждой конкретно взятой ситуации необходимо найти такие методы воздействия, так поступить с сотрудником, чтобы именно этот негативный прием делового общения не повторялся, чтобы сотрудник осознал, что этот вариант уклонения от выполнения задания не пройдет. Однако существуют и более негативные и более коварные приемы, которые по различным мотивам и причинам используют некоторые сотрудники.

Ниже перечислим наиболее характерные приемы “силового давления” подчиненных и даже шантажа руководителя:

Постоянно изыскивают на руководителя “компромат” и стараются использовать его в самой уязвимой для него ситуации.

Делают постоянно обиженный вид, мотивируя тем самым, что их права и интересы руководитель постоянно ущемляет.

Из любой мелочи делают проблему.

Обвиняют руководителя, что он не руководит, а только требует.

Оценивают свои поступки так: “Все считают меня грамотным специалистом кроме вас”.

Провоцируют маленький конфликт, втягивают в него как можно больше людей и оставляют руководителя перед большой конфликтной ситуацией.

Стремятся во что бы то ни стало объединить вокруг себя всех, кто недоволен руководителем, “сколотить” против руководителя оппозицию.

Угрожают жалобой на непосредственного руководителя вышестоящему начальнику.

Периодически возмущаются и подчеркивают, что “раньше, при прежнем руководителе такого не было”, что нового руководителя никто не понимает.

Какие контрприемы можно применить против весьма коварных и даже опасных приемов “силового давления”, а тем более шантажа руководителя?

Во-первых, необходимо всякий раз искать причину, главный мотив и в конечном итоге цель, которую преследует сотрудник вашего коллектива, прибегая к одному, а часто к нескольким из вышеописанных приемов.

Во-вторых, не давать себя спровоцировать на мелкие конфликты, чтобы они затем не переросли в большой конфликт.

В-третьих, всякие элементы “силового давления”, а тем более шантажа руководителя, предавать гласности и пресекать их изначально.

В-четвертых, лишить сотрудника, который использует столь неблаговид­ные приемы, всякой возможности сколотить вокруг себя “оппозицию”, “единый фронт” против руководителя. Прежде всего своими делами и конструктивной критикой доказать коллективу, что вы правы и по-деловому, творчески руководите коллективом. Вместе с тем критика, различные формы критических замечаний должны быть использованы с большим, если хотите, психологичес­ким и педагогическим тактом, творчески.

Ниже мы приводим различные формы критических высказываний руководителя, которые, однако, не создают напряженности и конфликтных ситуаций в коллективе:

Подбадривающая критика (“Ничего. В следующий раз сделаете лучше. А сейчас - не получилось”).

Критика - упрек (“Ну, что же вы? Я на вас так расчитывал!”).

Критика - надежда (“Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете это задание лучше”);

Критика - аналогия (“Раньше, когда я был таким, как вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне тогда от моего начальника!”).

Критика - похвала (“Работа сделана хорошо, но только не для этого случая”).

Безличная критика (“В нашем коллективе есть еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии”).

Критика - озабоченность (“Я очень озабочен сложившимся положением дел, особенно у таких наших товарищей, как...”).

Критика - сопереживание (“Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано...”).

Критика - сожаление (“Я очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена не качественно”).

Критика - удивление (“Как?! Неужели вы не сделали эту работу?! Не ожидал...”).

Критика - ирония (“Делали - делали и...сделали. Работа что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем”).

Критика - намек (“Я знал одного человека, который поступил точно так же, как вы. Потом ему пришлось плохо...”).

Критика - смягчение (“Наверное, в том, что произошло, виноваты не только вы...”).

Критика - укоризна (“Что же сделали так неаккуратно? И не вовремя?!”).

Критика - замечание (“Не так сделали. В следующий раз советуйтесь”).

Критика - предупреждение (“Если вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!”).

Критика - требование (“Работу вам придется переделать!”).

Критика - вызов (“Если допустили столько ошибок, сами решайте, как выходить из положения!”).

Конструктивная критика (“Работа выполнена неверно, что собираетесь теперь предпринять?”).

Критика - опасение (“Я очень опасаюсь, что и в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне”).

Слово руководителя, особенно критическое слово, может быть воспринято по-разному. Оно может быть строгим, требовательным, способствующим улучшению работы коллектива, но оно должно быть и доброжелательным, формирующим партнерские отношения, которые всякий раз должны, насколько это возможно, исключить конфронтацию, саму основу возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов в коллективе.



Оглавление
Конфликтология, деловые и межличностные конфликты
ПОНЯТИЕ О КОНФЛИКТЕ
Сущность конфликта
ТИПЫ КОНФЛИКТОВ
Внутриличностный конфликт
Межличностный конфликт
Конфликт между личностью и группой
Межгрупповой конфликт
Межгосударственный конфликт
ЛИЧНОСТНЫЕ ИСТОЧНИКИ (ПРИЧИНЫ) КОНФЛИКТОВ
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЯХ
ПРИЧИНЫ ДЕЛОВЫХ (ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ) КОНФЛИКТОВ
Завышение оценок
Занижение оценок
КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И КОНФЛИКТОВ
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ И КОНФЛИКТОВ
РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ И КОНФЛИКТА
Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности
Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей
Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития
Этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций
ПРЕОДОЛЕНИЕ СТРЕССОВЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ КОНФЛИКТА
Аутогенная тренировка
Все страницы