Преграды в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межлич-ностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщениянаправлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информа-ции туда с существенным искажением содержания. Согласно некоторым исследованиям, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих.

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться из-за несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку “не хочет сообщать начальнику плохие новости”. Далее, поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали, что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информа-цией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Э.Тоффлер в книге “Шок будущего” пишет: “Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения”. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддержи-вать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации. Структура определена как логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное дости-жение целей. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректи-ровать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.



Оглавление
Связующие процессы в менеджменте.
Содержание процесса управления.
Процесс управления: структура и содержание.
Типология процесса управления.
Решение в процессе управления.
Процесс разработки управленческого решения.
Ситуация, сущность, классификация.
Проблема: сущность и внутренние характеристики.
Методы диагностики ситуации и анализа проблем.
Анализ альтернатив управленческих решений.
Типы управленческих решений.
Классификация управленческих решений.
Алгоритм рационального принятия решения.
Факторы, влияющие на процесс принятия решения.
Требования к технологии менеджмента.
Механизм принятия управленческих решений.
Аналитические, статические и математические методы.
Активизирующие методы.
Экспертные методы.
Эвристические методы.
Методы дерева решений.
Метод сценариев.
Методы анализа управленческих решений.
Методы прогнозирования управленческих решений.
Значение коммуникации в организации.
Схема коммуникационного процесса.
Типы результатов (эффект) коммуникации.
Типы коммуникационных сетей.
Коммуникационные роли.
Отношения персонала.
Преграды на пути межличностных коммуникаций.
Преграды в организационных коммуникациях.
Совершенствование коммуникаций в организациях.
Процесс коммуникаций и эффективность управления.
Информационные процессы.
Характеристики управленческой информации.
Классификация управленческой информации
Требования к информации в процессе управления.
Информационные системы управления.
Все страницы