Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы.

Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием «стратегические факторы успеха». Главная предпосылка их формирования заключается в способ­ности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преиму­ществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях имеют значение различные факторы успеха.

В отношении понятия «фактор успеха» сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно характеризует переменные составляющие, оказывающие прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурентами. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преиму­щества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть транс­формированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и потенциалом пред­приятия. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена «ноу-хау» между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии, способность или ресурсы, охватывающие все хозяй­ственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и спо­собностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

• на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

• обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с рас­четом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. «надо делать хорошие дела»).

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потре­бительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. «надо делать дела хорошо»).

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками – с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

Предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансфор­мации его в стратегические факторы успеха.

В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Соответ­ствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа – техноло­гической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего предприятия, утвердившиеся на данном рынке. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разра­ботки могут вызывать также изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Для многих предприятий главной проблемой становятся экологические рамки, поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому «чистые» технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок товары и технологии, отвечающие экологическим требованиям. Кроме того, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

В начале 1990-х годов на западногерманских предприятиях было проведено эмпирическое иссле­дование непосредственного влияния стратегических факторов на успех товарной марки. В группу этих факторов были включены следующие параметры: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслу­живание и сбыт (наличие товара).

На базе случайной выборки 150 предприятий были проведены 55 личных интервью с исполь­зованием компьютеров, охвачены 164 стратегические хозяйственные области, которые были сведены в две группы. Одна характеризовалась преимуществами по указанным параметрам по отношению к сильнейшему конкуренту, другая – недостатками. Опрашиваемым руководителям предприятий предлагалось оценить относительную позицию предприятия по рассматриваемой группе параметров. Предполагалось, что ответственные за решения руководители подробно информированы (например, по результатам анализа рынка и сбыта) о реакции потребителя на предлагаемый товар.

Анализ данных опроса показал, что все параметры, за исключением имиджа товара, оказывают значительное влияние на успех хозяйственной деятельности. Что касается фактора «имидж товара», то его влияние проявляется в виде тенденции, и так же существенно.

Поскольку все указанные параметры прямо воздействуют на успех предприятия, то иденти­фикация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента.

Руководители предприятий считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее следуют сбыт (наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание.

В ходе опроса проведен также товарный анализ. Для этого все товары были разбиты на две категории – технологически сложные (например, автомобили и электротовары) и технологически простые (например, минеральная вода и жевательная резинка). Установлено, что влияние указанных параметров различно в зависимости от категории товара. Если для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы, как качество, сбыт, дизайн, цена и обслужи­вание, то для простых товаров важны прежде всего сбыт (наличие товара) и цена. Очевидно, что для сложных товаров, по сравнению с простой продукцией, более актуальна дифференциация пред­ложения.

Отмечена также тенденция к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению взаимо­заменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приоб­ретают факторы цены и сбыта. Сбыт товара особенно важен для технически простой продукции, так как в условиях слабо выраженных предпочтений по отношению к разным товарным маркам беспроблемное обеспечение наряду с ценой становится решающей предпосылкой успешной продажи.



Оглавление
Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки
Оценка стратегий и возможности их осуществления
Сущность оценки стратегии
Критерии оценки
Анализ отдачи от стратегии
Методы выбора подходящей стратегии
Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы
Методы оценки работы организации
Контроль за реализацией стратегии
Понятие контроля
Системы обратной связи
Определение стратегического контроля
Цель стратегического контроля
Элементы системы стратегического контроля
Эволюция конкуренции в рыночной экономике
Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы
Методы управления конкурентным потенциалом фирмы
Виды конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Основные типы конкурентной борьбы
Формирование стратегии конкурентоспособности фирм
Все страницы