Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки - Методы оценки работы организации

Методы оценки работы организации.

Для того чтобы понять, что представляет собой оценка качества работы организации и как она осуществляется, необходимо ввести два новых понятия: стратегический аудит и методы оценки работы организации с помощью стратегического аудита.

Стратегический аудит – это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать этапы процесса стратегического управления, либо направленным – затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организа­ционным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.

Короче говоря, не существует универсального способа проведения стратегического аудита, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответ­ст­вовал ее конкретным нуждам.

Существуют несколько общепринятых методов оценки работы организации при проведении стратегического аудита, которые можно объединить в две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки.

Методы качественной оценки работы организации. Это оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для страте­гического контроля. Считается, что качественную оценку работы легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов, отражающих наиболее важные аспекты деятельности организации. Вот некоторые из этих вопросов.

1. Есть ли возможность улучшить финансовую политику компании в отношении капитало­вло­жений, выплат дивидендов, финансирования и т.д.?

2. Определены ли компанией сегменты рынка, в которых она может работать наиболее эффек­тивно, и имеет ли она возможности для этого?

3. Есть ли у компании реальный план, как добиться оптимального превосходства над конку­рентами с учетом своих возможностей?

4. Возможно ли достижение главных целей компании в данном сегменте рынка? Возможно ли привлечение инвестиций других компаний? Ищет ли компания новые способы вложения капитала?

5. Позволяют ли основные ресурсы компании добиться ощутимого преимущества над конку­рентами в ключевых областях ее деятельности?

6. Есть ли у компании такие сферы деятельности, в которых добиться преимущества над кон­ку­рентами практически невозможно? Если да, то может ли правление надеяться на получение необ­ходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оправдано ли сохранение этих сфер деятельности?

7. Определила ли компания свои наиболее важные сферы деятельности? Если конкуренты имеют преимущества, то может ли компания реорганизовать свою деятельность с целью улучшения своих позиций в конкурентной борьбе?

8. Если компания многоотраслевая, то имеется ли необходимая система управления и контроля?

Американский экономист А. Тилз предлагает несколько важных вопросов, касающихся одного аспекта их работы: организационных процедур и выработки организационной стратегии. Он пред­лагает несколько вопросов, которые могут быть заданы при качественной оценке работы фирмы в отношении организации процедур, на которых строится организационная стратегия.

1. Обладает ли организационная стратегия внутренней соотнесенностью? Под этим понимается общее воздействие различных стратегий на деятельность компании. По мнению этого автора, сле­дует оценивать не только общую стратегию, но и ее взаимодействие с другими видами стратегий.

2. Не противоречит ли организационная стратегия условиям окружающей среды? Организа­ционная стратегия не должна быть оторвана от объективной реальности. В ней должны быть отра­жены такие вопросы, как появление новых экономических законов, изменение вкусов потребителей или изменение притока рабочей силы. Большинство организационных проблем возникает не из-за того, что слишком трудно согласовать стратегию с условиями окружающей среды. Скорее, трудности появляются потому, что организации не прилагают никаких усилий для того, чтобы добиться их устранения.

3. Адекватна ли стратегия при имеющихся организационных ресурсах? При отсутствии соот­ветствующих ресурсов организационная стратегия вообще не будет работать. Достаточно ли ресур­сов, которые находятся в распоряжении компании, для того, чтобы стратегия выполнялась? При недос­татке денежных средств, рабочей силы, материалов и оборудования любая стратегия становится нецелесообразной, как бы хорошо она ни была спланирована.

4. Не слишком ли рискованна организационная стратегия? Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, на который идет организация. Естественно, каждая организация должна заранее определить, какую степень риска (имеются в виду потерянные ресурсы) она может себе позволить. При этом правление должно принимать во внимание такие вопросы, как:

а) общее количество ресурсов, необходимое для осуществления стратегии;

б) количество ресурсов, которое будет затрачено;

в) сколько на это потребуется времени.

5. Достаточно ли времени для осуществления стратегии? Любая стратегия предназначена для выполнения определенных задач организации в течение определенного периода. Насколько прием­лемы эти временные требования для осуществления стратегии и выполнения поставленных целей в данных условиях?

Руководство фирмы должно добиться того, чтобы на реализацию стратегии ушло ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения поставленных задач. В противном случае достичь поставленных целей будет практически невозможно.

Методы качественной оценки работы организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому применять их следует очень осторожно, поскольку если будут сделаны неверные выводы, то результаты аудита окажутся недействительными. В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность и продуктивность процесса стратегического управления и даже может стать причиной краха организации.

Количественная оценка работы организации. Это оценка работы организации, предполагающая количественное обобщение результатов деятельности с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля.

Хотя полученные таким образом данные более легко обработать, чем данные, полученные при качественной оценке работы организации, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно. Этот подход также очень субъективен.

Можно привести следующие примеры количественной оценки работы фирмы: количество единиц продукции, произведенное за единицу времени; себестоимость производства; продуктивность про­из­водства; коэффициент текучести рабочей силы; уровень прогулов; уровень продаж и уровень их роста; уровень чистой прибыли; уровень выплачиваемых дивидендов; прибыль на акции; доля рынка, которой обладает организация; уровень доходов от акций.

В заключение следует отметить, что контроль за реализацией стратегии является своего рода механизмом обратной связи, позволяющим на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы в процесс стратегического менеджмента.



Оглавление
Оглавление
Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки
Оценка стратегий и возможности их осуществления
Сущность оценки стратегии
Критерии оценки
Анализ отдачи от стратегии
Методы выбора подходящей стратегии
Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы
Методы оценки работы организации
Контроль за реализацией стратегии
Понятие контроля
Системы обратной связи
Определение стратегического контроля
Цель стратегического контроля
Элементы системы стратегического контроля
Эволюция конкуренции в рыночной экономике
Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы
Методы управления конкурентным потенциалом фирмы
Виды конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Основные типы конкурентной борьбы
Формирование стратегии конкурентоспособности фирм
Все страницы