Методы управления конкурентным потенциалом фирмы.

Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конку­рентной среды во всех отраслях. Это обстоятельство обусловливает необходимость внесения адек­ватных изменений в систему и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.

Такие изменения обусловлены прежде всего импульсами внешней среды, которые в конечном итоге могут поставить под угрозу само существование хозяйствующих субъектов. Данное обстоя­тельство стало мощным стимулом для возникновения нового направления в менеджменте, которое получило название «бенчмаркинг» (benchmarking).

Как утверждает американский консультант по управлению Мак-Кинси, разработка нового товара занимает у ведущих в данной отрасли компаний в два с половиной раза меньше времени, чем в среднем по отрасли. Консультационная фирма «Anderson Consulting» установила, что соотношение между производительностью предприятий мирового класса и всеми остальными постоянно сохра­няется на уровне 2:1. Разрыв же в уровне качества колеблется в пределах от 9:1 до потрясающей величины – 170:1.

В российской практике в качестве критериев для победителей на Всероссийском конкурсе «Лучшие российские предприятия» названы четыре: наиболее динамичное развитие, наиболее высокая финансовая эффективность, эффективное использование всех видов ресурсов, стабильно высокие результаты по сравнению с их конкурентами. Некоторые авторы утверждают, что бенчмаркинг возник для того, чтобы стать нужным инструментом в нужное время.

Существует немало определений данного понятия. Одно из наиболее употребительных опре­деляет бенчмаркинг как процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании. Определение известной компании «Ксерокс»: «Бенчмаркинг – сравнение своих процессов с лучшими в мире и последова­тельное изучение новых идей, методов, технологий и использование их для того, чтобы стать лучшими из лучших». Бенчмаркинг как метод был применен много веков назад. Военная разведка сравнивала силу своих врагов со своей силой, и на основе этого принимались стратегические и тактические решения. Со временем эта идея распространилась на коммерцию, спорт, политику и на некоторые межличностные отношения. Человек искал пути, как избежать таких ситуаций, где он не сможет быть победителем.

Современный коммерческий бенчмаркинг изначально принимал форму анализа конкурентов и промышленного анализа. Однако некоторые практики менеджмента злоупотребляют этим инст­рументом, применяя его к промышленному шпионажу. В своем главном проявлении бенчмаркинг – метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации техно­логий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов.

Одним из пионеров применения методологии бенчмаркинга была компания «Ксерокс». В 1980-х годах она пыталась понять, как японским конкурентам удается производить более надежные копировальные устройства и устанавливать на них цены ниже издержек производства их аналогов в компании «Ксерокс». Обычно для этого использовались методы реинжиниринга (reverse engineering, reengineering – «обратная» или «реверсивная инженерия», «реинжиниринг» – подход к проектиро­ванию, использующий методы «воссоздания» проекта изделия, системы или технологии на основе анализа готовых продуктов или технологий, как правило, с последующим усовершенствованием полученных проектных решений).

Однако специалисты компании «Ксерокс» не ограничились методами реинжиниринга и пошли дальше, задаваясь дополнительными вопросами: являются ли ученые и инженеры компании одними из лучших в своей области, являются ли маркетинговые и сбытовые службы компании и технология их работы одними из лучших в мире.

Чтобы ответить на эти вопросы, компании «Ксерокс» пришлось идентифицировать компании мирового класса, обладающие наилучшими технологиями, и учиться у них. Хотя бенчмаркинг первоначально концентрировался на изучении товаров и услуг других компаний, позже он стал применяться более широко для анализа рабочих процессов, функций персонала компаний, эффек­тивности организационных структур и методов управления и всего процесса предоставления потре­бительской ценности.

Другим пионером в области бенчмаркинга была компания «Форд», которая по объему сбыта уступала японским и европейским производителям автомобилей. Председатель компании Д. Петерсон дал указание своим инженерам и дизайнерам разработать новый автомобиль, соче­тающий в себе 400 лучших характеристик, которые, по словам потребителей продукции компании, имели самое большое значение. Если «СААБ» производила лучшие сиденья, инженеры «Форд» должны были их скопировать. Если «Тойота» имела лучший прибор для измерения уровня топлива, а «БМВ» – лучшие шины и аккумуляторную систему, инженеры «Форд» должны были повторить характери­стики и этого оборудования. Петерсон пошел дальше: он призвал своих инженеров по возможности усовершенствовать лучшие образцы. Когда конструирование нового автомобиля «Таурус», имевшего впоследствии большой успех, было завершено, Петерсон заявил, что они не просто скопировали, а усовершенствовали лучшие характеристики, которыми обладали автомобили конкурентов.

Бенчмаркинг как управленческий инструмент имеет свои характерные особенности.

Во-первых, это прежде всего процесс, а не разовое действие. Он состоит из определенной после­довательности действий (шагов) сравнения своих изделий, услуг, процессов с лучшими и, что не менее важно, действий по достижению или превышению параметров лучших фирм, которые вы намерены опередить в конкурентной борьбе.

Во-вторых, бенчмаркинг – это непрерывный процесс, как и сам процесс управления. Нельзя использовать методику бенчмаркинга в короткий промежуток времени как разовую акцию только для постановки целей.

В-третьих, следует реально оценивать ресурсы фирмы для осуществления бенчмаркинга. Дело в том, что у многих организаций нет достаточных ресурсов, чтобы провести полный бенчмаркинг по всем параметрам. В этом случае они должны определить те направления, которые требуют немед­ленного внимания. Но даже те направления, которые были определены как менее важные, не должны игнорироваться. К ним могут применяться более дешевые виды бенчмаркинга, которые находятся на нижних ступенях иерархической лестницы.

В-четвертых, сравнивать себя нужно не только с прямыми и самыми сильными конкурентами, но и со всеми лидирующими компаниями, которые делают то же, что и ваша фирма.

В-пятых, следует обратить особое внимание на адаптирование лучших свойств и характеристик, которые должны обеспечить конкурентное преимущество. Здесь следует различать маркетинговый подход, традиционный анализ конкурентоспособности и собственно бенчмаркинг (табл. 3).

Таблица 3

Отличия между маркетинговым подходом, анализом конкурентоспособности и бенчмаркингом

Предмет

Исследование рынка

Анализ конкурентоспособности

Бенчмаркинг

Главная цель

Анализ производства, по­тре­бительских рынков, сег­ментов или доступности товаров

Анализ конкурентоспособ­ных стратегий

Анализ того, что, почему и как делают лидирующие или хо­рошо конкурирующие ком­па­нии

Центр вни­ма­ния

Потребности потребителя

Конкурентные стратегии

Коммерческая практика, удов­летворяющая потребности за­казчика

Объект ана­лиза

Товары и услуги

Конкурентные стратегии

Коммерческая практика, удов­летворяющая потребности за­казчика

Источники ин­формации

Потребители

Анализ производства

Коммерческие лидеры и кон­куренты

Принципиально важное значение имеет процедура осуществления процесса бенчмаркинга, состоя­щая из ряда этапов (шагов), которые следует соблюдать для достижения поставленных целей. В общем виде эта процедура состоит из следующих блоков (рис.1).

Рис. 1. Этапы бенчмаркинга

Первый блок – планирование. Необходимо определить, что сравнивать, какие параметры и характеристики вашей фирмы и конкурентов должны стать объектом сравнительного анализа. Далее необходимо выявить фирмы-конкуренты. И завершающий этап этого блока – выбор методов сбора информации и сам процесс ее накопления.

Второй блок – анализ. Необходимо определить разницу в характеристиках вашей продукции, услуг и, соответственно, в характеристиках ваших конкурентов. Далее нужно спроектировать уровни будущих характеристик, которые позволят опередить ваших конкурентов.

Третий блок – интеграция. Он включает такие действия, как обсуждение результатов сравнения и выработка приемлемых подходов для опережения конкурентов в сравниваемых сферах деятель­ности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели перед всеми функциональными подразделениями фирмы.

Четвертый блок – реализация (организация выполнения поставленных целей). Этот этап преду­сматривает разработку конкретного плана действий и его осуществления, а также осуществление контроля за его реализацией. На основе результатов контроля необходимо внести необходимые коррективы в намеченные планы действий по достижению намеченных конкурентных преимуществ.

Итогом всей этой работы должны стать достижение лидирующего положения фирмы и укре­пление ее финансового положения.

Вместе с тем следует отметить, что по своей природе бенчмаркинг весьма неоднороден, и здесь можно выделить несколько его разновидностей – внутренний, конкурентный, функциональный, родовой (общий) и консультационный.

Внутренний бенчмаркинг – сравнение процессов, товаров, услуг между различными подраз­делениями одной организации. Здесь легко найти партнеров по бенчмаркингу, легко обмениваться конфиденциальной информацией, однако здесь маловероятно найти что-то абсолютно новое.

Конкурентный бенчмаркинг – сопоставление организации с главными конкурентами. Здесь также легко найти партнеров, но маловероятно, что они будут делиться секретной информацией.

Функциональный бенчмаркинг – сравнение организации с аналогичными фирмами мирового класса. Они находятся в той же отрасли, но не являются вашими прямыми конкурентами. Они охотнее будут делиться информацией, чем прямые конкуренты, но их труднее найти.

Родовой (общий) бенчмаркинг – сравнение организации с мировыми лидерами, которые могут находиться в других отраслях, но имеются сходные процессы. Эти компании трудно найти, но зато они охотно поделятся с вами своими достижениями. Вероятность того, что вы узнаете что-то существенно новое, достаточно велика.

Консультационный бенчмаркинг – это бенчмаркинг, для проведения которого фирма нанимает специалистов-консультантов. Главное преимущество данной разновидности в том, что консультанты независимы и смогут объективно оценить ваши возможности наряду с другими компаниями.



Оглавление
Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки
Оценка стратегий и возможности их осуществления
Сущность оценки стратегии
Критерии оценки
Анализ отдачи от стратегии
Методы выбора подходящей стратегии
Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы
Методы оценки работы организации
Контроль за реализацией стратегии
Понятие контроля
Системы обратной связи
Определение стратегического контроля
Цель стратегического контроля
Элементы системы стратегического контроля
Эволюция конкуренции в рыночной экономике
Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы
Методы управления конкурентным потенциалом фирмы
Виды конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Основные типы конкурентной борьбы
Формирование стратегии конкурентоспособности фирм
Все страницы