Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки - Основные типы конкурентной борьбы

Основные типы конкурентной борьбы.

В зависимости от типа предприятия принято также выделять свой ряд конкурентных стратегий. Основные из них следующие.

Виолентная («силовая») стратегия. Она характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потреби­тельской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).

Сколь бы оправданными ни были обвинения промышленных гигантов в монополизме и выте­кающих из него завышении цен и низком качестве ширпотреба, магистральная линия рыночного поведения крупных фирм все же иная: не «дорого и плохо», а «дешево, но прилично». Поэтому потребители считают для себя выгодным приобретать их продукцию.

Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых относится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное производительное обору­дование – сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. Однако структурный кризис снизил их загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее именно крупные корпорации составляют костяк экономики нашей страны.

Патиентная (нишевая) стратегия. Такая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.

Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распы­ляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраи­вает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо!».

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. И здесь роли меняются: гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) уничтожил появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе – бывшие оборонные. Для этого они располагают неплохими исходными позициями: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного произ­водства, а порой и уникальная продукция.

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Сила мелкого не специализированного предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», – таким мог бы быть лозунг этих фирм.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потре­бителя в связи с определенными обстоятельствами возникла потребность в том-то и том-то. Совпа­дение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производ­ственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы, приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) практически безразлично, чем заниматься. Из-за неза­метности и даже безликости деятельности коммутанты получили название «серых мышей». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только им преимущества. Им легко радикально изме­нять сферы коммерческой деятельности, что не способны делать другие фирмы. В свою очередь, повы­шенная гибкость усиливает позиции коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпри­нимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью использовать ради нее любые средства проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старей­шие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли еще целый ряд специализаций. Да и до настоящего времени любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными това­рами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне оправдана. Но в здоровом хозяйстве (в отличие от нынешнего российского) они в основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг.

Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия конкурентной борьбы связанна с созда­нием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм – первопроходцы выпуска персо­нальных компьютеров и ряд фирм в более прозаических отраслях.

Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это стало основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начи­нающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле..., если получится». С общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна.

В современной России эксплерентов мало, хотя они везде – штучный товар. Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, бесспорны.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая фирме. В частности Ф. Котлер, исходя из этого критерия, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).



Оглавление
Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки
Оценка стратегий и возможности их осуществления
Сущность оценки стратегии
Критерии оценки
Анализ отдачи от стратегии
Методы выбора подходящей стратегии
Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы
Методы оценки работы организации
Контроль за реализацией стратегии
Понятие контроля
Системы обратной связи
Определение стратегического контроля
Цель стратегического контроля
Элементы системы стратегического контроля
Эволюция конкуренции в рыночной экономике
Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы
Методы управления конкурентным потенциалом фирмы
Виды конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Основные типы конкурентной борьбы
Формирование стратегии конкурентоспособности фирм
Все страницы