Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки - Системы обратной связи

Системы обратной связи.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетво­рительна, если он видит, что они делают ошибки. Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:

1) имеют цели;

2) используют внешние ресурсы;

3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Этапы проведения контроля.

1. Установка стандартов, т.е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

2. Сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонений.

3. Измерение результатов, сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами (менед­жер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять).

Правила проведения контроля.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2. Тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

4. Следует контролировать не только "любимый" участок.

5. Контроль – это не проформа, кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.

Контроль является важной частью работы любого менеджера и заключается в обеспечении реализации запланированных действий. Например, если организация планирует обеспечить удовле­творение растущего спроса на свою продукцию и добиться 10-процентного увеличения чистой прибыли, то контроль будет состоять из наблюдения за деятельностью организации и методов коррек­тировки, направленных на то, чтобы чистая прибыль организации на самом деле выросла на 10%.

Ниже представлены характеристики эффективного контроля.

1. Интегрирование – введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2. Объективность – получение детально проверенной информации.

3. Тщательность – предоставление полной и правильной информации.

4. Своевременность – предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5. Гибкость – введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне предприятия.

Рассмотрим более подробно каждую из них. Первое и самое главное – система контроля должна быть интегрирована в общую систему организации. Системы контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы четко работать.

Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Таким же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать все предприятие.

Второй характеристикой эффективных систем контроля является объективность. Это означает, что система контроля должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

Конечно, менеджер должен уметь видеть «над» цифрами. Он может проделать огромную работу по сокращению себестоимости продукции, но при этом более детальная проверка показывает, что он использует некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты. Система контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял контроль над тем, что фактически происходит за пределами его отчетов.

Очевидно, что система контроля должна быть тщательно разработана для того, чтобы эффек­тивно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

Очень важно также, чтобы информация, поступающая через систему контроля, была своевре­менной. Это означает, что менеджер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходимости.

Таким образом, необходимость своевременности идет от неопределенности: чем более неопре­деленна ситуация, тем больше надобность в своевременной информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции, уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую неделю или месяц.

И, наконец, системы контроля должны обладать гибкостью, т.е. они должны уметь приспосаб­ливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые технологии позволяют фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из 50% сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации. Таким образом, эффективным системам контроля свойственны следующие признаки: они интегрированы с другими системами компании и составляют с ними единое целое; объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.

Для того чтобы осуществлять контроль, менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, и внести необ­ходимые изменения в деятельность организации, чтобы добиться желаемых результатов. Поскольку контроль осуществляется для обеспечения реализации намеченных планов, менеджер должен точно представлять себе, что же в действительности было запланировано.

Процесс контроля состоит из трех главных этапов: оценки работы организации; сравнения качества ее работы с существующими стандартами; корректировочных действий, направленных на обеспечение реализации намеченного. Не следует забывать, что перечисленные этапы являются наиболее общими составляющими всего процесса организационного контроля. Более конкретные виды организационного контроля (например, контроль за выпуском продукции, контроль запасов, контроль за реализацией стратегии и контроль качества) базируются на этих же этапах, однако к ним соответственно предъявляются более конкретные требования.

При несоответствии качества работы организации намеченным планам или существующим стандартам правление проводит корректировочные действия с тем, чтобы все же реализовать эти планы. И, напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, то необходимость в корректировочных действиях отпадает.

Динамичные перемены условий функционирования предпринимательской среды требуют более активных систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях.

Для проведения успешной конкурентной борьбы организациям необходимо не только оценивать свою деятельность с точки зрения того, насколько она соответствует современным требованиям выпуска продукции и производства услуг, но они также должны:

• прогнозировать эффект, который обеспечат производимая продукция или услуги, а также направлять ресурсы на выпуск такой продукции или производство таких услуг, которые характе­ризуются большей вероятностью успеха;

• оценивать и отслеживать потребительские предпочтения в отношении производимой сегодня продукции (услуг);

• активно реагировать на потребительские запросы или пристрастия;

• выявлять оценку качества с помощью потребителей;

• детализировать критерии оценки и определения качества;

• быстро реагировать на изменение экономических условий и состояние окружающей среды;

• определять период создания новой продукции или услуги либо планировать имеющийся ассор­тимент продукции или услуг так, чтобы они отвечали потребительским запросам;

• постоянно отслеживать эффективность деятельности персонала;

• обучать сотрудников новым процедурам и технологиям или готовить их по нескольким смежным специальностям;

• постоянно совершенствовать оказываемые услуги или производимую продукцию.

Имея теперь общее представление об осуществлении организационного контроля, мы можем перейти к рассмотрению более конкретных вопросов стратегического контроля.



Оглавление
Оглавление
Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки
Оценка стратегий и возможности их осуществления
Сущность оценки стратегии
Критерии оценки
Анализ отдачи от стратегии
Методы выбора подходящей стратегии
Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы
Методы оценки работы организации
Контроль за реализацией стратегии
Понятие контроля
Системы обратной связи
Определение стратегического контроля
Цель стратегического контроля
Элементы системы стратегического контроля
Эволюция конкуренции в рыночной экономике
Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы
Методы управления конкурентным потенциалом фирмы
Виды конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Основные типы конкурентной борьбы
Формирование стратегии конкурентоспособности фирм
Все страницы