Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки

Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН.

Оценка стратегий и возможности их осуществления. Сущность оценки стратегии. Критерии оценки. Анализ отдачи от стратегии. Методы выбора подходящей стратегии. Методы оценки, при­ме­няемые для выявления резервов фирмы. Методы оценки работы организации.

Контроль за реализацией стратегии. Понятие контроля. Системы обратной связи. Определение стратегического контроля. Цель стратегического контроля. Элементы системы стратегического контроля.

Конкурентные стратегии. Эволюция конкуренции в рыночной экономике. Конкурентное производство – решающий фактор стратегического успеха фирмы. Методы управления конкурентным потенциалом фирмы. Виды конкурентной стратегии. Конкурентные стратегии по признаку доли рынка. Основные типы конкурентной борьбы. Формирование стратегии конкурентоспособности фирм.


Оценка стратегий и возможности их осуществления.

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще бо­лее сложной является задача подбора соответствующих инструмен­тов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Вы­бор адекватных средств стратегического контроля позволяет умень­шить издержки осуществления стра­тегии и сократить время перестройки работы корпорации.


Сущность оценки стратегии.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратеги­ческого планирования и продол­жается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем дос­тижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основ­ных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя орга­низации должно возникнуть жела­ние оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осозна­нием того, что необходимо достичь соответствия между организа­цией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный моти­вирующий фактор: если руководитель надеется получать возна­граждение в зависимости от соот­ветствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее послед­ствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стра­тегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти крите­рии могут быть сгруппированы следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обста­новке и происходящим в ней критическим изменениям.

Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни пере­оценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии далее рассмот­рим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей­ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.


Критерии оценки.

В этом разделе более подробно рассматриваются критерии оценки. Эти критерии можно исполь­зовать на стадии выбора стратегии или же при оценке результатов ее реализации.

Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий. Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласован­ность, осуще­ствимость, приемлемость, преимущество.

Последовательность осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Одна­ко на практике может присутствовать существенная непоследова­тель­ность в достижении организационных целей разного уровня. Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:

• существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследова­тельности в стратегии;

• означает ли успех одной организационной единицы (подразде­ления) провал для другой? Если так, то стратегия, ве­роятнее всего, непоследовательна;

• продолжают ли проблемы текущей деятельности представ­ляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна;

• согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследова­тельности стратегии.

Согласованность с требованиями среды

Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и при­спосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подоб­ные нижеследующим.

• Насколько полно данный вариант стратегии адресуется про­блемам, определенным в страте­гическом анализе?

• Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

• Соответствует ли она организационным целям?

• Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, что­бы иметь дело с быстро изменяю­щейся обстановкой?

Осуществимость стратегии

Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд воп­росов, которые можно бы поставить в этом случае.

• Показала ли организация, что она имеет способность к раз­решению проблем и особую компе­тенцию, необходимую для осуществления стратегии?

• Продемонстрировала ли организация требующуюся для реа­лизации стратегии степень умения координировать и объе­динять усилия групп поддержки?

• Есть ли возможность для достаточного финансирования стра­тегии?

• Может ли организация достичь требуемого уровня экономи­ческих показателей?

• Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

• Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?

Приемлемость для стейкхолдеров

Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожида­ниям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

• Как изменяется финансовый риск?

• Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

• Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значи­тельные изменения?

• Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?

• Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

Преимущество по отношению к конкурентам

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность пред­приятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаменталь­ный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества, и в каких областях. Преимущество в поло­жении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы.

• Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?

• Позволит ли стратегия компании разместиться географичес­ки рядом с основными покупате­лями?

В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следую­щими причинами.

• Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непри­годной форме, или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать по­литизированным процессом.

• Определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности.

• Нежелание руководства проводить систематическую деятель­ность по оценке из-за наклад­ности и непроизводительности.

• Принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• Может также возникнуть сопротивление слишком тщатель­ной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оце­нивали плохо.


Анализ отдачи от стратегии.

Как уже отмечалось, при проектировании стратегии необходимо разработать критерии оценки как хода процесса ее реализации, так и оценки финального состояния организации, когда страте­гический план завершен и пришло время оценивать преимущества, достигну­тые организацией в результате осуществления стратегии. Этот про­цесс оценки называется анализом отдачи от стра­тегии. Несмотря на все многообразие целей и задач, преследуемых организациями в стра­тегическом процессе, и различение типов организаций, можно вы­делить несколько групп технологий анализа, которые позволяют оценить как количественные, так и качественные изменения, про­изошедшие в организации. Рассмотрим последовательно такие из них, как финансовые показатели стратегиче­ского анализа, анализ прибыль­ности и анализ затрат и результатов. Но предварительно выскажем несколько замечаний общего характера относительно значения фи­нансовой информации в оценке и выборе стратегии.

Чтобы быть эффективной, система финансовой информации должна обладать целым рядом важных характеристик. Например, она должна быть оптимальной. Слишком много информации так же плохо, как и слишком мало, избыток органов контроля может принести больше вреда, чем пользы.

Для эффективной системы финансовой информации в интере­сах оценки стратегии информация должна обладать следующими характеристиками.

• Предоставляемая информация должна быть значимой. Она дол­жна быть связана с ключевыми целями и задачами стратегии.

• Система должна представлять своевременную информацию. Необходимо выяснить: дает ли она информацию, которая может быть использована командами управляющих в ходе процесса стратегического управления?

• Система должна быть разработана так, чтобы представлять достоверную картину происхо­дящего. Информация должна точно отображать ситуацию.

• Она должна обеспечивать действие и направляться тем ли­цам в организации, которые должны предпринимать основанные на ней действия.

• Информация должна способствовать развитию здравого смысла и взаимопонимания. Пред­ставляемая информация не должна довлеть над решениями. Ни одно подразделение не может позво­лить себе не сотрудничать с другим подразделением только из-за воп­росов оценки.

• Финансовые отчеты должны быть простыми, не слишком громоздкими или ограниченными. Проверкой качественной системы является ее полезность, а не сложность.

• Необходимо признать, что не существует одной эффектив­ной системы финансовой инфор­мации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры, стиль управ­ления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.


Методы выбора подходящей стратегии.

Как выбирать стратегию? Возможны различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы ее выбора.

1. Выбор в зависимости от целей.

2. Обращение к вышестоящему звену управления.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Рассмотрим особенности применения каждого выбора на прак­тике.

Выбор в зависимости от целей

Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависи­мости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вари­ан­тов стратегии, количественно определенных относительно их силь­ных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей сре­ды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за живот­ными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда приме­няется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, дан­ное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанав­ливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратегия соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

Обращение к вышестоящему звену управления

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конк­ретной стратегии из серии альтер­натив. Обычно серия жизнеспо­собных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оцен­ками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управле­ния впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуи­цией, примет решение, исходя из того, в какой мере конк­ретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, – обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глу­бина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консуль­танты часто имеют богатый опыт ра­боты с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях так­же необходима объективность.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уров­нем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основ­ных элементов: мотивации, инфор­мации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стра­тегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, прием­лемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наи­более известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и ре­зультатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попыт­ку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, кото­рая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включа­ют в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (ко­эффициенты финансовой зависимости, коэффициенты лик­видности, коэффи­ци­енты рентабельности); анализ чувстви­тельности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чув­ствительности, анализ безубыточности.


Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы.

Экономическая категория «резервы экономического развития предприятия», отражающая дости­жение динамичного соответствия между различными факторами производства – землей, трудом, капиталом и координацией деятельности, тесно связана с системой оценок. Оценка высту­пает инст­рументом измерения состояния каждого из названных факторов и является первым шагом в процессе выявления резервов.

Вопрос выбора оценок становится особенно актуальным в период трансформации экономической системы. Пересмотру подвергаются не просто конкретные методы оценивания, а представления исследователей и практиков о новой складывающейся экономической действительности. Эконо­мические объекты меняют свою природу с централизованной на рыночную и для приведения фак­торов производства в соответствие с новой хозяйственной средой необходимы новые методики оценок, способствующие выявлению резервов развития предприятия в кризисный период.

Однако это не означает, что изменение экономических отношений должно повлечь за собой тотальный отказ от системы оценивания, разработанной в периоды централизованно управляемого хозяйства. Более того, именно гибкостью управления в переходный период определяется степень эффективности адаптации социально-экономической системы в целом и производства в частности к новым экономическим реалиям.

Для определения места оценок основных производственных фондов в общей структуре эконо­мических оценок рассмотрим и общую классификацию (табл. 1)

Таблица 1

Классификация оценок

Критерий

Вид

Применение для измерения (примеры)

1

2

3

По измеряемому объек­ту

Индивидуальная

Стоимости единицы ресурса или затрат (оценка стоимости станка)

Агрегатная

Стоимости совокупности средств (амортизаци­он­ного фонда)

По отношению субъек­та измерения к оценкам

Историческая

Заимствуются из уже проведенных измерений (бухгалтерские оценки ресурсов, перенесенные с первичных документов)

Калькуляционная

Определяются самим исследователем (экономи­ческие оценки себестоимости)

По отношению к системе оценивания

Внешняя

Основаны на применении единого способа оцен­ки, внешнего для данного измерения (оценивание, основанное на ценах сделок)

 

 

 

 

Внутренняя

Опора на внутренние для данного измерения критерии, заданные целью измерения, характе­ром измеряемой величины (эксплуатационная значимость имущества, доходность)

По временной принадлеж­ности

Прошедшее время

Первоначальная оценка по совокупности произ­веденных затрат

Настоящее в прошедшем

Восстановительная стоимость или затраты по воспроизведению в настоящее время созданного в прошлом потенциала

Будущее в прошедшем

Прогнозные оценки, оценки капитализированной стоимости или рентные

Прошедшее в настоящем

Настоящее время

Неизменные оценки в сопоставимых ценах ка­кого-либо прошлого периода. Реализационные оценки

Будущее в настоящем

Подоходные оценки (доходы от ликвидации, рента)

По временной принадлеж­ности

Прошедшее в будущем

Оценки будущего состояния экономического по­тенциала в сопоставимых ценах прошлого периода

Настоящее в будущем

Прогнозная оценка в ценах на момент измерения (остаточная стоимость основных средств, исчис­ленная в момент их ввода в действие, исходя из норм амортизации)

Будущее в будущем

Прогнозные оценки возможной впоследствии ренты или ликвидационной стоимости

По виду стоимостных оце­нок

Номинальные

Основаны на денежной единице периода времени, для которого они исчисляются (первоначальная стоимость, реализационная)

Фиксированные

Принимающие покупательную способность де­неж­ной единицы периода, не совпадающего с оцени­ваемым (восстановительная стоимость, прогнозы, ряды динамики)

По типам расчетов

Затратные

Отождествляют стоимость с себестоимостью, по­ни­маемой как совокупность понесенных затрат

Подоходные

Как средство для извлечения доходов (капитали­зированная, реализационная стоимость)

Условные

Стоимость как условная, лишенная содержания величина (оценка для памяти, учетные функции)

По методам расчетов

Неизменные

Сопоставимые, исчисленные в ценах заранее за­данного момента времени

Первоначальные

Исчисленные в номинальных ценах оцениваемого момента

Восстановительные:

Определяющие затраты на воспроизводство в настоящем или будущем созданного в прошлом потенциала

а) по стоимости воспроиз­водства существующих средств

б) по стоимости средств, аналогичных существую­щим

Прямое копирование

Учет технического прогресса

Замещения

Стоимость средств как сумма сбереженных или замещенных на аналогичные по своим задачам средства (для оценки природных ресурсов)

 

 

 

 

Реализационные

Исчисленный или предполагаемый доход от реа­лизации имущества (ликвидационная, розничная, оптовая, договорная и другие оценки)

Капитализированные или рентные

Определение ценности средств размером дохода или ренты

Минимальные (осторож­ные)

Методика построения, основанная на выборе из множества оценок наиболее низкой

Условные

Для регистрации в определенных целях

Классификации по каждому из приведенных оснований тесно переплетаются. Применение конкретной оценки определяется как целью проведения анализа, так и внешней средой, а именно:

• характером протекающих в обществе экономических процессов;

• законодательно-нормативными актами, задающими применение методов оценки для обще­ственно значимых сфер, регулируемых государством;

• сложившейся хозяйственной традицией;

• уровнем профессионализма персонала, проводящего оценку. Оценка основных фондов как система способов измерения их стоимости занимает одно из ведущих мест в процессе управления резервами развития предприятий.

В соответствии со сложившейся практикой бухгалтерского учета выделяют следующие виды оценок основных фондов:

• полная первоначальная стоимость;

• первоначальная стоимость за вычетом износа;

• полная восстановительная стоимость;

• восстановительная стоимость за вычетом износа.

Полная первоначальная стоимость основных средств представляет собой стоимость их ввода в действие.

Первоначальная стоимость основных фондов за вычетом износа – это часть стоимости основных фондов, не перенесенная на произведенную продукцию (услуги), которая определяется как разность между полной первоначальной стоимостью основных фондов и суммой их износа на определенную дату.

Оценка по первоначальной стоимости получила широкое распространение в отечественной литературе по бухгалтерскому учету.

В западной практике ее аналогом является историческая оценка, исчисляемая в номинальных ценах приобретения. Положительными моментами исторических перманентных оценок, основанных на принципе себестоимости, являются:

• высокий уровень обоснованности;

• отсутствие влияния на результаты деятельности предприятия;

• создание точной картины движения ценностей;

• получение объективной информации;

• обеспечение доказательной силы бухгалтерского учета;

• достижение упрощения ревизионной работы;

• удешевление учета;

• обеспечение принципа единства для планирования;

• соответствие принципам двойной записи;

• агрегирование общего объема денежных средств, вложенных в основные фонды национального хозяйства;

• возможность анализа динамики затрат на объекты основных фондов по годам, их отраслевой структуры.

Высокий уровень обоснованности оценок основных фондов по первоначальной стоимости строится на том факте, что они не вытекают из произвольных действий лиц, а подтверждаются документами, фиксирующими их строительство или покупку. Эти оценки не оказывают влияния на результаты деятельности предприятия, отражаемые в балансе, «которые не должны вытекать из повышения ценности за счет произвольных оценок, увеличивающих или уменьшающих стоимость имущества, но только из реальных операций, иначе говоря, разницы между ценой приобретения вещей и ценой, по которой они могут быть проданы третьим лицам». Сторонники широкого приме­нения оценок основных фондов по первоначальной стоимости исходят из того, что основная роль оценки – это учет, а отнюдь не вскрытие внутренних резервов экономического развития предпри­ятия.

Многие из этих проблем, возникающих по поводу оценок основных фондов, снимаются при­менением в хозяйственной практике восстановительной стоимости, получаемой в ходе переоценки. Переоценка основных фондов в российской экономической традиции определяется как «изменение учитываемой стоимости основных фондов с целью приведения ее в соответствие с современными условиями производства». Одновременно проводится инвентаризация основных фондов.

Полная восстановительная стоимость основных фондов – это стоимость воспроизводства объектов основных фондов в современных условиях. Стоимость воспроизводства применительно к зданиям и сооружениям представляет собой издержки (затраты) на строительство в текущих ценах на действительную дату оценки точной копии оцениваемого здания, сооружения с использованием технических материалов, стандартов строительства, дизайна, плана (макета) и квалификации рабочих с включением всех излишеств и устаревания рассматриваемого здания.

Такая оценка используется редко, обычно для уникальных исторических объектов. В практике предприятий наиболее часто вместо стоимости воспроизводства используется стоимость замены. Она представляет собой расчетную стоимость строительства в текущих ценах на действительную дату оценки здания с точки зрения полезности эквивалентности оцениваемому, построенному с использованием современных материалов и стандартов, дизайна и макета.

Полная восстановительная стоимость машин и оборудования – это полная стоимость приобретения их функциональных аналогов на рынке. Сегодня оценка машин и оборудования, составляющих значительную часть основных фондов предприятия, все чаще рассматривается отдельно от зданий и сооружений. По данным Российского общества оценщиков, «к оценке машин и оборудования наши оценщики были готовы хуже, чем к оценке недвижимости».

Сегодня разные составляющие основных фондов начинают реализовываться на различных рынках, и соответственно их переоценка осуществляется с учетом особенностей тех или иных рыночных процессов. Методологические аспекты переоценки зданий и сооружений согласуются с процессами становления рынка недвижимости в России. Оценка технологического оборудования выделяется в самостоятельное направление. В последнее время появились работы, посвященные разработке методологии оценки промышленного оборудования. Существенный вклад в разработку этой проблемы внесли Э.Б. Саприцкий, В.Н. Тришин, М.В. Шатров, А.П. Ковалев, А.А. Корниенко.

Восстановительная оценка в учете как затратный аналог или реализационная оценка покупателя активно используется в практике многих стран, в частности в Англии, в Новой Зеландии, в Нидер­ландах. В России в связи с трансформацией экономической системы страны наблюдается расши­рение использования методов оценивания в практике управления предприятий. Применяемая на первых этапах реформирования экономики страны методология оценки основных фондов пред­при­ятий базировалась на скорректированной балансовой стоимости активов и не отвечала требованиям, предъявляемым к оценке собственности субъектами рынка.

Сегодня отечественная практика управления постепенно начинает осваивать методы оценки имущества, ориентированные на рыночную среду. В Россию проникают зарубежные методики оценки объектов основных фондов, но под влиянием специфических условий они значительно трансформируются, а многие просто не могут быть использованы вследствие тех экономических и правовых рамок, в которых функционируют предприятия.

Российская практика оценивания и интенсивно развивающиеся ее методические наработки постоянно порождают новые методы. В этих условиях все актуальнее становится вопрос о рассмот­рении набора созданных методик и проведенных классификаций методов переоценки в рамках общих подходов к оценке имущества. Общим, классическим для отечественных специалистов стало выделение трех подходов к процессам оценивания: затратного, сравнительного и доходного.

Затратный подход в соответствии с государственными стандартами «Единой системы оценки имущества» представляет собой способ оценки имущества, основанный на определении издержек на создание, изменение и утилизацию имущества, с учетом всех видов износа.

ЕСОИ (единая система оценки имущества) – комплекс взаимоувязанных государственных стандартов, устанавливающих положения, правила и требования, обеспечивающие нормативное и организационное единство при выполнении работ по оценке имущества, а также взаимодействие заинтересованных сторон в области оценочной деятельности.

Единая система оценки имущества (ЕСОИ) создается в соответствии с экономическими усло­виями развивающихся рыночных отношений и структуры управления в Российской Федерации на базе действующего законодательства, норм и правил государственной системы стандартизации.

Основная цель нормативных документов ЕСОИ – защита интересов государства и прав потре­бителей при развитии самостоятельности и инициативы организаций, предприятий и специалистов, занимающихся оценочной деятельностью.

Использование затратного метода базируется на предположении, что затраты на воспроизведение объекта основных средств за вычетом износа являются приемлемым ориентиром для определения стоимости основных фондов.

В соответствии с «Единой системой оценки имущества» все методы затратного класса подраз­деляются на:

• метод сравнительной стоимости единицы;

• метод стоимости укрупненных элементов;

• метод количественного анализа.

Метод сравнительной стоимости единицы имущества представляет собой оценку имущества на основе использования единичных скорректированных укрупненных показателей затрат на создание аналогичного имущества.

Метод стоимости укрупненных элементов – это оценка имущества на основе суммы стоимости создания его основных элементов.

И наконец, метод количественного анализа заключается в проведении оценки имущества на основе полной сметы затрат на его воспроизводство.

Основное допущение затратного подхода – совокупность издержек на строительство объекта (за вычетом его износа) равнозначна его рыночной стоимости – не всегда верно. Особенно сильны искажения, получаемые в случае, если объект недвижимости используется не наилучшим образом. В этой ситуации издержки на его строительство наиболее существенно расходятся с рыночной стоимостью.

Для целей переоценки основных фондов можно использовать такие методы затратного подхода, как метод сравнительной стоимости единицы, сметный метод расчета стоимости объекта, индексный метод. Эти методы основаны на сопоставлении стоимости оцениваемого объекта со стоимостью других сопоставимых фондов и внесении соответствующих поправок. В «Единой системе оценки имущества» подход сравнительного анализа продаж определяется как способ оценки имущества после проведения соответствующих корректировок, учитывающих различия между ними. Именно различия алгоритмов корректировок и порождают разнообразие методов этого класса.

Базовым методом в данном подходе является метод сравнительного анализа продаж (или метод сравнения), присутствующий во всех классификациях. Он заключается в анализе характеристик сопоставимых фондов фактических сделок купли-продажи и сравнении их с оцениваемым объектом.

Основными способами определения величины поправок являются: анализ парных продаж; регрессионный анализ; расчет стоимости элемента, для которого необходима поправка.

Анализ парных продаж заключается в определении величины поправки по какой-либо харак­теристике и состоит в анализе нескольких пар сопоставимых продаж. Парными называются продажи двух почти идентичных объектов, за исключением одной характеристики, которая должна быть оценена и использована в качестве поправки к фактической цене сопоставимого объекта. В некоторых случаях данный метод можно использовать и при переоценке основных фондов.

Корректировка цен сопоставимых объектов может осуществляться в условных единицах, про­центах, в форме общей группировки.

В цену сопоставимого объекта основных фондов поправки вносятся в той мере, в какой оцени­ваемый объект отличается от сопоставимого. При наличии достаточного количества информации данный метод достаточно удобен и практичен. Основной его недостаток состоит в том, что различия в характеристиках объектов оцениваются с точки зрения типичного покупателя. Метод сравнений редко используется для целей переоценки основных фондов.

Близким к методу сравнений является метод восстановительной стоимости по аналогам. В этом случае восстановительная стоимость определяется на основе подбора и сравнения оцениваемого объекта с объектами-аналогами. После нахождения аналогов в качестве результата оценки прини­мается их восстановительная (сметная) стоимость. Если выбранные аналоги несколько отличаются от оцениваемого объекта, то проводится соответствующая стоимостная корректировка.

К классу сравнительных методов относится также расчет стоимости объекта с помощью вало­вого рентного мультипликатора. Он представляет собой отношение продажной цены объекта к потенциальной валовой выручке либо действительной валовой выручке. Преимущество данного метода по сравнению с методом сравнительного анализа продаж состоит в том, что не производится корректировка цен на различия, имеющиеся между сопоставимыми и оцениваемыми объектами. Предполагается, что такие различия отражены в продажной цене и в размере годовой арендной ставки. Распространению этого метода в российских условиях способствуют его простота в реализации и меньшие требования к объему достоверной рыночной информации о сделках. К недостаткам метода относятся:

• ограниченность круга объектов, которые могут быть оценены данным методом. Оцениваемый объект должен принадлежать к активному сектору рынка, на котором регулярно продаются и поку­паются сопоставимые объекты на основе их потенциальных и действительных выручек;

• недостаточная чувствительность метода к разнице в рисках, в нормах возврата капитала и чистых доходах между сопоставимыми и оцениваемыми объектами вследствие отсутствия коррек­тировки составляющих валового рентного мультипликатора.

В целом класс сравнительных методов иногда называется рыночным подходом, или методами рыночной информации. В России реализация этих методов тесно связана с решением проблем создания информационного обеспечения рыночных процессов.

Типичным российским информационным искажением является занижение на вторичном рынке документально отражаемых цен по сравнению с реальными.

Наличие «двойной цены» представляет собой государственную проблему. В зарубежной практике одним из вариантов ее решения стало предоставление муниципальным органам управления при­оритетных прав на покупку объектов. При обнаружении факта занижения принимается решение о покупке муниципалитетом данного объекта по этой заниженной цене.

В России проблему «двойных цен» целесообразно решать как этим методом, так и на основе:

• изменений в системе налогообложения;

• отображения цены в ходе государственной регистрации сделок;

• привлечения независимых аттестованных экспертов-оценщиков.

Наиболее часто в промышленном секторе искажению подвергается информация при проведении операций купли-продажи между фирмами, связанными взаимными интересами: головной и дочерней, партнерами по кооперации. В связи с этим сравнительный подход довольно редко используется для целей переоценки основных фондов. Чаще применяется доходный подход.

Доходный подход – способ оценки имущества, основанный на определении стоимости будущих доходов от его использования. Сегодня этот подход является одним из наиболее динамично разви­вающихся. В соответствии со стандартами «Единой системы оценки имущества» можно выделить следующие доходные методы, применимые для оценки объектов основных фондов:

• прямой капитализации;

• дисконтирования денежных потоков;

• валовой ренты;

• остатка;

• ипотечно-инвестиционного анализа.

Метод прямой капитализации является базовым в данном классе. Он определяется как оценка имущества при сохранении стабильных условий его использования, постоянной величине дохода, отсутствии первоначальных инвестиций и одновременном учете возврата капитала и дохода на капитал.

Метод дисконтирования денежных потоков представляет собой оценку имущества при произвольно изменяющихся и неравномерно поступающих денежных потоках в зависимости от степени риска, связанного с использованием имущества.

Метод валовой ренты заключается в оценке имущества, исходя из его рыночной стоимости и величины потенциального или действительного дохода.

Метод остатка базируется на учете влияния отдельных факторов образования дохода.

Метод ипотечно-инвестиционного анализа представляет собой оценку имущества, основанную на учете стоимости собственного и заемного капиталов.

Доход от использования основных фондов и выручка от их перепродажи капитализируются в текущую стоимость, которая и будет представлять собой рыночную стоимость фондов.

Стоимость основных фондов определяется по формуле

 

С = ЧД : К,

где С – стоимость основных средств;

ЧД – чистый годовой доход, полученный в результате использования фондов;

К – коэффициент капитализации.

Термин «ставка капитализации» (capitalization rate) определяется как коэффициент, преоб­разующий доход в стоимость, с учетом одновременно и прибыли, и возмещения капитала. Ставка капитализации применяется при оценке зданий и сооружений для капитализации дохода за опре­деленный период. Общий коэффициент капитализации (или полная ставка капитализации) выражает зависимость между годовой величиной чистого дохода, получаемого в результате эксплуатации объекта основных фондов, и его рыночной стоимостью.

Применение метода прямой капитализации базируется на предположении, что у схожих объектов одинаковые ставки капитализации. Метод прямой капитализации является наиболее простым для расчета ставки капитализации, но только при условии наличия достоверной рыночной информации.

Метод «связанных инвестиций» – заемного и собственного капиталов применяется, когда для покупки основных фондов используются заемный и собственный капиталы в известной пропорции. Данный метод определения общей ставки капитализации применим при наличии достаточного количества рыночных данных о сделках по основным фондам, аналогичным оцениваемым. В связи с недостаточностью этих данных в силу неразвитости рынка недвижимости данный метод для целей переоценки основных фондов используется редко.

Метод «связанных инвестиций» – земли и зданий используется в случае необходимости расчета ставки капитализации по каждому компоненту имущественного комплекса – строению и земельному участку. Алгоритм реализации метода аналогичен методу связанных инвестиций – кредитного и собственного капиталов. В ходе оценки определяются взвешенные ставки капитали­зации для земли и для строения, стоящего на этой земле, в зависимости от размеров их долей в общей стоимости имущественного комплекса.

Метод Эллвуда представляет собой модификацию метода «связанных инвестиций» – заемного и собственного капиталов. Наиболее близким по реализации к нему является ипотечно-инвести­ционный метод на долговой основе.

Основным недостатком метода «связанных инвестиций» – заемного и собственного капиталов является отсутствие учета продолжительности периода капиталовложений, а также снижения или повышения со временем стоимости фондов. В 1959 г. сотрудник Института оценки США Л. Эллвуд разработал специальные таблицы, облегчающие использование данной модифицированной формулы, которая представляет собой следующее уравнение:

Кобщ = Ксб?к + Випот?к : Цоб ? Кипот + (а – в) ? Кфп ,

где Кобщ – объем связанных инвестиций;

Випот?к – величина ипотечного кредита;

Цоб – цена объекта;

Ксб?к – ставка дохода на собственный капитал, включающая доход на инвестиции и доход на возврат капитала;

Цоб – часть общей стоимости объекта, которая может быть профинансирована за счет кредита;

Кипот – ипотечный коэффициент, ставка процента по ипотечному кредиту;

а – величина уменьшения стоимости фондов в прогнозируемом периоде;

b – величина увеличения стоимости фондов в прогнозируемом периоде;

Кфп – коэффициент фондопогашения при ставке дохода на собственный капитал для прогно­зируемого периода владения фондом.

Кипот = Ксб?к + Аипот ? Кфп – И ,

где Аипот – часть ипотечного кредита, которая будет амортизирована (погашена) за прогнозный период;

И – ипотечная постоянная ставка.

Ипотечный коэффициент можно определить также по таблицам, разработанным Л. Эллвудом. Более точное значение ставки капитализации, прежде всего для стран с высоким уровнем инфляции, можно получить с помощью модифицированной формулы

К = (N – i) : (1 + i) + 1 ,

где К – коэффициент капитализации;

N – номинальная ставка по кредитам;

i – индекс инфляции.

Кумулятивный (или суммарный) метод определения общего коэффициента капитализации. Одна из двух составляющих коэффициента – процентная ставка, или ставка дохода на кредитный капитал, разбивается на отдельные компоненты. Процентная ставка рассчитывается путем сумми­рования этих компонентов.

Метод дисконтированных денежных потоков заключается в дисконтировании будущего денежного потока, получаемого от инвестиций в основные фонды за ряд лет с помощью разных ежегодных ставок дохода. Ставка дисконтирования рассматривается в качестве альтернативных издержек, равных норме прибыли на сопоставимые капиталовложения. Она равна норме прибыли, которую планируют получить инвесторы на вложенный собственный капитал.

В условиях эффективного функционирования рынка капитала данная величина альтернативных издержек определяет стоимость капитала для участия в проектах, связанных с риском, сопоставимым с риском оцениваемого проекта.

Наиболее часто в практике оценивания объектов основных фондов встречаются следующие алгоритмы расчета ставки дисконтирования:

• средневзвешенной стоимости капитала;

• суммирования;

• рыночного анализа.

К достоинствам данного метода относятся гибкость расчета денежного потока, возможность учитывать все доходы и расходы, которые могут возникнуть в прогнозируемом периоде, а также ежегодное их отражение.

Наиболее часто употребляются следующие варианты техники дисконтирования:

• чистая текущая стоимость;

• внутренняя ставка дохода;

• модифицированная внутренняя ставка дохода;

• ставка дохода финансового менеджмента.

Метод остатка наиболее часто применяется для оценки земли с потенциалом развития. В этом случае непосредственное сравнивание не может быть проведено из-за индивидуальной природы каждого варианта развития.

Наиболее известными в российской практике комбинированными методами оценки являются: метод инвестиций, метод предпринимательской оценки, расчет стоимости объекта с помощью общего коэффициента капитализации.

Метод инвестиций заключается в сравнении объекта с объектами-аналогами, несущими инфор­мацию о показателях доходности аналогичного инвестиционного бизнеса. Метод содержит одновре­менно признаки двух смежных групп: как сравнительных методов, так и методов, использующих информацию о доходности.

Метод предпринимательской оценки комбинирует три оценки: по восстановительной стои­мости, по приведенному чистому доходу, по стоимости распродаж. Этот метод оценки широко применялся при денационализации фирм в Великобритании, а также при оценке предприятий вос­точных земель в Германии.

Безусловно, ни одна созданная сегодня классификация не является единственно возможной. Каждая из разработанных классификаций методов переоценки отвечает определенным целям и задачам ее построения.

Основными факторами, определяющими выбор метода переоценки основных средств и соот­ветственно структуру классификации, являются:

• специфика конкретного предприятия (или типа предприятий);

• характеристики (физические, структурные, технологические, правовой статус);

• окружение (пространственное, экологическое, социальное и экономическое);

• цель проведения переоценки объекта основных фондов (купля-продажа, аренда, страхование, налогообложение, использование в залоговых целях и т.д.);

• уровень квалификации специалистов, проводящих переоценку объектов основных фондов;

• ожидания и требования к процессу переоценки основных фондов со стороны руководителя предприятия;

• степень регламентации процесса переоценки (следование определенным, установленным извне стандартам или специальным положениям и индивидуальным схемам, обусловленным ситуацией заказчика);

• временные рамки переоценки, разбиение на стадии;

• степень автоматизации расчетно-аналитической составляющей процесса.

Однако в уже созданных системах классификации не учитывается эффективность метода оценки (переоценки) с точки зрения объема резервов, которые могут быть мобилизованы на этой основе.

На основании анализа приведенных методов оценки имущества уточнена их классификация, в основе которой лежат методы оценки, используемые для реализации комплексного механизма переоценки и технической инвентаризации основных фондов (табл. 2).

Таблица 2

Классификация методов оценки, используемых для целей реализации комплексного подхода
к переоценке и технической инвентаризации основных фондов

Подход

Метод

Характеристика

Затратный

Сравнения стоимости единицы

Текущая стоимость выбранного для расчета единицы измерения переоце­ниваемого объекта недвижимости ум­ножается на количество единиц переоцениваемого объекта

Поэлементный

Заключается в определении стоимости объекта, исходя из поэлементных составляющих

Сметный

Заключается в составлении объектной сметы или свод­ного сметного расчета стоимости строительства в те­кущих ценах

Индексный

Балансовая стоимость переоцениваемых основных фон­дов умножается на соответствующий индекс

Восстановительной стоимости

Прямой перерасчет всех видов затрат на воссоединение объекта

Сравнительный

Сравнительного анали­за продаж

Анализ фактических сделок купли-продажи и сравне­ние их с переоцениваемыми объектами

Восстановительной стоимости по аналогам

Подбор и сравнение переоцениваемого объекта с объ­ек­тами-аналогами

Доходный

Инвестиций

Сравнение объекта переоценки с объектами-аналогами, несущими информацию о показателях доходности

Совершенствование и расширение набора методов переоценки основных фондов в целях моби­лизации внутренних инвестиционных ресурсов предприятия целесообразно осуществлять по сле­дующим направлениям:

• комплексный учет влияния результатов переоценки основных фондов на финансовую и амор­тизационную политику предприятия;

• применение методов математического моделирования денежных потоков, образующихся в результате применения различных методов переоценки;

• гибкий учет взаимодействия основных факторов производства – капитала и земли в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры;

• расширение объемов информации, используемой при переоценке;

• комбинирование подходов, позволяющее повысить эффективность использования различных методов.


Методы оценки работы организации.

Для того чтобы понять, что представляет собой оценка качества работы организации и как она осуществляется, необходимо ввести два новых понятия: стратегический аудит и методы оценки работы организации с помощью стратегического аудита.

Стратегический аудит – это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать этапы процесса стратегического управления, либо направленным – затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организа­ционным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.

Короче говоря, не существует универсального способа проведения стратегического аудита, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответ­ст­вовал ее конкретным нуждам.

Существуют несколько общепринятых методов оценки работы организации при проведении стратегического аудита, которые можно объединить в две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки.

Методы качественной оценки работы организации. Это оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для страте­гического контроля. Считается, что качественную оценку работы легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов, отражающих наиболее важные аспекты деятельности организации. Вот некоторые из этих вопросов.

1. Есть ли возможность улучшить финансовую политику компании в отношении капитало­вло­жений, выплат дивидендов, финансирования и т.д.?

2. Определены ли компанией сегменты рынка, в которых она может работать наиболее эффек­тивно, и имеет ли она возможности для этого?

3. Есть ли у компании реальный план, как добиться оптимального превосходства над конку­рентами с учетом своих возможностей?

4. Возможно ли достижение главных целей компании в данном сегменте рынка? Возможно ли привлечение инвестиций других компаний? Ищет ли компания новые способы вложения капитала?

5. Позволяют ли основные ресурсы компании добиться ощутимого преимущества над конку­рентами в ключевых областях ее деятельности?

6. Есть ли у компании такие сферы деятельности, в которых добиться преимущества над кон­ку­рентами практически невозможно? Если да, то может ли правление надеяться на получение необ­ходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оправдано ли сохранение этих сфер деятельности?

7. Определила ли компания свои наиболее важные сферы деятельности? Если конкуренты имеют преимущества, то может ли компания реорганизовать свою деятельность с целью улучшения своих позиций в конкурентной борьбе?

8. Если компания многоотраслевая, то имеется ли необходимая система управления и контроля?

Американский экономист А. Тилз предлагает несколько важных вопросов, касающихся одного аспекта их работы: организационных процедур и выработки организационной стратегии. Он пред­лагает несколько вопросов, которые могут быть заданы при качественной оценке работы фирмы в отношении организации процедур, на которых строится организационная стратегия.

1. Обладает ли организационная стратегия внутренней соотнесенностью? Под этим понимается общее воздействие различных стратегий на деятельность компании. По мнению этого автора, сле­дует оценивать не только общую стратегию, но и ее взаимодействие с другими видами стратегий.

2. Не противоречит ли организационная стратегия условиям окружающей среды? Организа­ционная стратегия не должна быть оторвана от объективной реальности. В ней должны быть отра­жены такие вопросы, как появление новых экономических законов, изменение вкусов потребителей или изменение притока рабочей силы. Большинство организационных проблем возникает не из-за того, что слишком трудно согласовать стратегию с условиями окружающей среды. Скорее, трудности появляются потому, что организации не прилагают никаких усилий для того, чтобы добиться их устранения.

3. Адекватна ли стратегия при имеющихся организационных ресурсах? При отсутствии соот­ветствующих ресурсов организационная стратегия вообще не будет работать. Достаточно ли ресур­сов, которые находятся в распоряжении компании, для того, чтобы стратегия выполнялась? При недос­татке денежных средств, рабочей силы, материалов и оборудования любая стратегия становится нецелесообразной, как бы хорошо она ни была спланирована.

4. Не слишком ли рискованна организационная стратегия? Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, на который идет организация. Естественно, каждая организация должна заранее определить, какую степень риска (имеются в виду потерянные ресурсы) она может себе позволить. При этом правление должно принимать во внимание такие вопросы, как:

а) общее количество ресурсов, необходимое для осуществления стратегии;

б) количество ресурсов, которое будет затрачено;

в) сколько на это потребуется времени.

5. Достаточно ли времени для осуществления стратегии? Любая стратегия предназначена для выполнения определенных задач организации в течение определенного периода. Насколько прием­лемы эти временные требования для осуществления стратегии и выполнения поставленных целей в данных условиях?

Руководство фирмы должно добиться того, чтобы на реализацию стратегии ушло ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения поставленных задач. В противном случае достичь поставленных целей будет практически невозможно.

Методы качественной оценки работы организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому применять их следует очень осторожно, поскольку если будут сделаны неверные выводы, то результаты аудита окажутся недействительными. В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность и продуктивность процесса стратегического управления и даже может стать причиной краха организации.

Количественная оценка работы организации. Это оценка работы организации, предполагающая количественное обобщение результатов деятельности с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля.

Хотя полученные таким образом данные более легко обработать, чем данные, полученные при качественной оценке работы организации, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно. Этот подход также очень субъективен.

Можно привести следующие примеры количественной оценки работы фирмы: количество единиц продукции, произведенное за единицу времени; себестоимость производства; продуктивность про­из­водства; коэффициент текучести рабочей силы; уровень прогулов; уровень продаж и уровень их роста; уровень чистой прибыли; уровень выплачиваемых дивидендов; прибыль на акции; доля рынка, которой обладает организация; уровень доходов от акций.

В заключение следует отметить, что контроль за реализацией стратегии является своего рода механизмом обратной связи, позволяющим на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы в процесс стратегического менеджмента.


Контроль за реализацией стратегии.

В предыдущих главах пособия рассматривались основные этапы стратегического управления: определение общего развития организации, формулировка стратегии и ее реализация.

В этой речь идет о последнем этапе процесса стратегического управления – о контроле за реали­зацией стратегии.


Понятие контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения органи.зацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых резуль­татов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным.

Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникших проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассмотреть полностью в отрыве от контроля.

Выделяются 3 основных вида контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

По форме осуществления все эти 3 контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно производится в виде кон­троля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.


Системы обратной связи.

Под обратной связью подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетво­рительна, если он видит, что они делают ошибки. Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы:

1) имеют цели;

2) используют внешние ресурсы;

3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Этапы проведения контроля.

1. Установка стандартов, т.е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

2. Сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определение масштаба отклонений.

3. Измерение результатов, сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами (менед­жер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять).

Правила проведения контроля.

1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2. Тотальный контроль порождает небрежность, т.к. сотрудники освобождаются от собственной управленческой ответственности.

3. Скрытый контроль вызывает только досаду.

4. Следует контролировать не только "любимый" участок.

5. Контроль – это не проформа, кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

6. Нельзя контролировать из недоверия, подозрительность руководителя свидетельствует о неуверенности в себе.

Контроль является важной частью работы любого менеджера и заключается в обеспечении реализации запланированных действий. Например, если организация планирует обеспечить удовле­творение растущего спроса на свою продукцию и добиться 10-процентного увеличения чистой прибыли, то контроль будет состоять из наблюдения за деятельностью организации и методов коррек­тировки, направленных на то, чтобы чистая прибыль организации на самом деле выросла на 10%.

Ниже представлены характеристики эффективного контроля.

1. Интегрирование – введение таких систем контроля, которые соответствуют организационным планам.

2. Объективность – получение детально проверенной информации.

3. Тщательность – предоставление полной и правильной информации.

4. Своевременность – предоставление информации тогда, когда в ней есть необходимость.

5. Гибкость – введение таких систем контроля, которые согласовывают изменения внутри и вне предприятия.

Рассмотрим более подробно каждую из них. Первое и самое главное – система контроля должна быть интегрирована в общую систему организации. Системы контроля и планирования должны быть тщательно скоординированы и интегрированы для того, чтобы четко работать.

Механизмы, вовлеченные в достижение интеграции, достаточно просты. Менеджеры должны учитывать все значительные элементы контроля, так как они вовлечены в планирование, стратегию и тактику для установления дополнительной системы контроля. Таким же образом результаты, добытые системой контроля, дают полезные сведения для последующих циклов планирования. Если все эти соображения менеджеры будут брать в расчет, то хорошо интегрируемая система контроля будет пронизывать все предприятие.

Второй характеристикой эффективных систем контроля является объективность. Это означает, что система контроля должна использовать и получать детальную информацию, которая может быть проверена.

Конечно, менеджер должен уметь видеть «над» цифрами. Он может проделать огромную работу по сокращению себестоимости продукции, но при этом более детальная проверка показывает, что он использует некачественное сырье, принуждает рабочих работать сверх нормы и подделывает свои отчеты. Система контроля должна быть как можно более объективной, но не должна настолько зависеть от расчетов и цифр, чтобы менеджер терял контроль над тем, что фактически происходит за пределами его отчетов.

Очевидно, что система контроля должна быть тщательно разработана для того, чтобы эффек­тивно работать. Если она снабжает неточной информацией, то может принести больше вреда, чем пользы. Следовательно, менеджерам нужно предпринимать всяческие предосторожности при проверке точности информации, которую они получают через систему контроля.

Очень важно также, чтобы информация, поступающая через систему контроля, была своевре­менной. Это означает, что менеджер должен получать информацию, когда он в ней нуждается. Менеджер магазина, например, хочет и должен знать точные цифры объема продаж ежедневно, но в цифрах о количестве инвентаря в магазине он может нуждаться каждые два или три месяца. Своевременность не всегда означает быстроту, а то, что информация должна поступать к менеджеру по мере необходимости.

Таким образом, необходимость своевременности идет от неопределенности: чем более неопре­деленна ситуация, тем больше надобность в своевременной информации. Когда выпускается новая продукция, менеджер может нуждаться в еженедельных докладах об объеме продаж, но в этой же информации по продукции, уже зарекомендовавшей себя, он может нуждаться лишь каждую неделю или месяц.

И, наконец, системы контроля должны обладать гибкостью, т.е. они должны уметь приспосаб­ливаться к изменениям внутри организации и вне ее. Допустим, что система контроля разработана для управления информацией о сырье, которое идет на производство продукции компании. Например, новые технологии позволяют фирме производить такую же продукцию в таком же объеме из 50% сырья. Если система контроля негибкая, то менеджеры должны будут забраковать всю систему и разработать новую, в то время как гибкая система контроля сможет приспособиться к изменившейся ситуации. Таким образом, эффективным системам контроля свойственны следующие признаки: они интегрированы с другими системами компании и составляют с ними единое целое; объективны, точны и гибки; проводят своевременный контроль.

Для того чтобы осуществлять контроль, менеджер должен предвидеть последствия каждого своего действия. Только в этом случае он может определить, все ли идет по плану, и внести необ­ходимые изменения в деятельность организации, чтобы добиться желаемых результатов. Поскольку контроль осуществляется для обеспечения реализации намеченных планов, менеджер должен точно представлять себе, что же в действительности было запланировано.

Процесс контроля состоит из трех главных этапов: оценки работы организации; сравнения качества ее работы с существующими стандартами; корректировочных действий, направленных на обеспечение реализации намеченного. Не следует забывать, что перечисленные этапы являются наиболее общими составляющими всего процесса организационного контроля. Более конкретные виды организационного контроля (например, контроль за выпуском продукции, контроль запасов, контроль за реализацией стратегии и контроль качества) базируются на этих же этапах, однако к ним соответственно предъявляются более конкретные требования.

При несоответствии качества работы организации намеченным планам или существующим стандартам правление проводит корректировочные действия с тем, чтобы все же реализовать эти планы. И, напротив, если качество работы соответствует планам и стандартам, то необходимость в корректировочных действиях отпадает.

Динамичные перемены условий функционирования предпринимательской среды требуют более активных систем контроля, которые позволили бы оценивать деятельность организации во многих измерениях.

Для проведения успешной конкурентной борьбы организациям необходимо не только оценивать свою деятельность с точки зрения того, насколько она соответствует современным требованиям выпуска продукции и производства услуг, но они также должны:

• прогнозировать эффект, который обеспечат производимая продукция или услуги, а также направлять ресурсы на выпуск такой продукции или производство таких услуг, которые характе­ризуются большей вероятностью успеха;

• оценивать и отслеживать потребительские предпочтения в отношении производимой сегодня продукции (услуг);

• активно реагировать на потребительские запросы или пристрастия;

• выявлять оценку качества с помощью потребителей;

• детализировать критерии оценки и определения качества;

• быстро реагировать на изменение экономических условий и состояние окружающей среды;

• определять период создания новой продукции или услуги либо планировать имеющийся ассор­тимент продукции или услуг так, чтобы они отвечали потребительским запросам;

• постоянно отслеживать эффективность деятельности персонала;

• обучать сотрудников новым процедурам и технологиям или готовить их по нескольким смежным специальностям;

• постоянно совершенствовать оказываемые услуги или производимую продукцию.

Имея теперь общее представление об осуществлении организационного контроля, мы можем перейти к рассмотрению более конкретных вопросов стратегического контроля.


Определение стратегического контроля.

Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Хотя данное опре­деление упрощает понятие стратегического контроля, сводя его к чисто механическим действиям, мы вскоре убедимся, насколько он сложен и многогранен.

Стратегический контроль предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой. Как упо­миналось ранее, процесс стратегического менеджмента включает: анализ окружающей среды; опре­деление задач и целей организации (т.е. определение общего развития организации); разработку способов ведения конкурентной борьбы за достижение этих целей; выполнение главных задач орга­низации (т.е. формулировка стратегии), а также план претворения стратегии в жизнь.

Стратегический контроль служит для определения правильности функционирования процесса стратегического менеджмента.

В этой главе стратегический контроль рассматривается главным образом как процесс, направ­ленный на обеспечение достижения целей организации путем наблюдения за процессом стратеги­ческого управления и оценки его эффективности и других целей, некоторые из которых представлены ниже.

Другие цели стратегического контроля.

1. Оценить действенность бизнес-стратегии; выяснить, соответствует ли она корпоративным целям и общей стратегии организации, а также выяснить, насколько доступны ресурсы.

2. Поставить директора филиала в известность о том, что генеральный директор знает о его умении эффективно вести дела.

3. Оценить способность управляющих находить верные решения, а при изменении ситуации – способность идти на определенный компромисс, работать над выполнением не только краткосрочных, но и долгосрочных задач, а также правильно реагировать на изменения себестоимости продукции или типа конкурентной борьбы, особенно в условиях инфляции.

4. Разработать своеобразный контракт между главным правлением и правлениями филиалов, в соответствии с которым главное правление обязуется определенным образом распределять ресурсы, а менеджеры филиалов – добиваться определенных результатов, а затем обеспечить наблюдение за выполнением данного соглашения с помощью ежегодных или ежеквартальных проверок.

5. Выработать единую стратегию для взаимозависимых филиалов, что особенно важно для орга­низаций с так называемой матричной структурой.

6. Улучшать квалификацию всех сотрудников, включая генерального директора, как заметил один управляющий: «Контрольные собрания были бы наилучшим способом обучения реалистичному стратегическому мышлению в отличие от обычных семинаров экономических институтов». Обес­печивать проведение контрольных собраний, на которых не только критикующие, но и критикуемые могли бы свободно высказывать свое мнение об интеллектуальных способностях и отношении к работе своих коллег.

Прежде чем менеджер сможет определить, что следует предпринять, чтобы сделать процесс стра­тегического управления более эффективным, он должен провести оценку качества работы орга­низации на текущий момент.


Цель стратегического контроля.

Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина этого – изменчивость среды. Поэтому перед управлением стоит задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что нужно изме­нить в поведении.

Следует подчеркнуть, что стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно ведется реализация стратегии. Его задача – уяснить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществления, менеджер должен решать, нужны ли немедленные действия. При возникновении кризисной ситуации типичные дей­ствия менеджера – обязать подчиненных собрать информацию, сформулировать рекомендации по выходу из кризиса, провести дискуссию с целью достижения согласия с другими руководителями хозяйственного подразделения.

При наличии достаточного времени менеджеры по стратегии обычно отдают предпочтение солидарной ответственности за выход из кризиса.

Основная задача управления реализацией стратегии – это раннее выявление неожиданных изме­нений как внутри, так и вне компании и быстрое реагирование на них. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически пересматриваются и корректируются стратегические задачи, между корректировками ведется непрерывное слежение за возникновением проблем, тре­бующих экстренных решений.

Для быстрого реагирования на изменение ситуации необходимо, чтобы высшее руководство компании или штабная группа при нем, располагающие необходимыми ресурсами и полномочиями, выполняли обязанности по управлению стратегическими задачами. Эта группа должна выявлять тенденции, оценивать масштабы необходимых воздействий, рассчитывать время реакции и своевре­менно информировать руководителей, принимающих решения. Решение конкретных задач поручается соответствующим подразделениям, в задачу которых входит организация исполнения программы, координация, мотивация и контроль выполнения.


Элементы системы стратегического контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основные элемента: система пока­зателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым, оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.

Первый элемент – установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реали­зации стратегии – базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. Можно выделить несколько групп показателей, характеризующих состояние организации: показатели эффек­тивности деятельности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характери­зующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от их состава будет зависеть оценка успешности реализации стратегии. При выборе руководство должно расставить приоритеты, установить субординацию временных предпочтений, отражающую стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффектив­ности. Наконец, при формировании состава показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния. Это связанно с тем, что цели организации форми­руются на основе баланса интересов различных групп влияния. К числу последних относятся соб­ственники, покупатели, местные жители, сотрудники.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.

Четвертый, последний, элемент – оценка результатов сравнения и принятия решения по кор­ректировке.

Можно выделить четыре подхода к построению системы измерения и отслеживания.

Первый – контроль на основе рыночных показателей функционирования компании. Например, могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции компании, доход на инвестируемый капитал.

Второй подход – контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них.

Третий вариант – так называемый бюрократический подход к контролю. Он предполагает, что отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установ­ленные процедуры и правила. В основе этого подхода лежит стандартизация.

Четвертый подход базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в орга­низации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, т.е. его проводят сами участники деятельности, контролируя свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.

В рамках системы стратегического контроля важно, с одной стороны, выделять наиболее сущест­венные стратегические задачи, а с другой, отсеивать задачи, не имеющие стратегического значения.

Организация эффективного контроля требует проведения регулярного наблюдения за процессами с целью своевременного выявления неожиданных и быстротечных изменений.

В ходе анализа стратегических задач должна быть дана оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности, а также вероятности и времени появления изменений. Оценка, как правило, осуществляется группой экспертов.

Группировка, ранжирование стратегических задач предполагает, что скорость ответной реакции высокая, если фирма должна немедленно реагировать на возникновение события, средняя – если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования, низкая – если ответную реакцию можно отложить на неопределенное время. Вторым фактором, на основе которого прово­дится группировка задач, является характер воздействия (вероятность его появления и скорость ответной реакции). Если воздействие несущественное или вероятность его появления низкая, то задача исключается из числа стратегических. Если воздействие существенное и скорость реакции высокая, то задача относится к числу стратегических и управление ею передается системе управ­ления стратегическими задачами. Если воздействие существенное и скорость ответной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования. Наконец, если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, то задача относится к категории задач, подлежащих дальнейшему наблюдению.

Реакция компании на изменения внешней среды – это ответные меры на те события, значи­мость которых для реализации стратегии компания должна оценить. Например, наблюдение за дина­микой спроса на продукцию показало, что темпы роста спроса снижаются, что позволяет предположить прекращение роста спроса в перспективе. Если изменение происходит достаточно медленно, то возникающие проблемы можно решать на плановой основе. Решения могут быть направ­лены на продление жизненного цикла существующего товара или переход на производство нового товара.

Не исключено, что, принимая решение на основе информации о снижении спроса, предприятие несет потери из-за того, что своевременно не прекратило расширять производственные мощности и столкнулось с проблемой их неполного использования.

Для того чтобы избежать таких ситуаций, предприятие должно реагировать на появление так называемых слабых сигналов из внешней среды.

Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности обнаружения первых изменений (могут быть замечены сразу или с опозданием) и от темпов изменений (быстрее или медленнее). Для адекватной реакции необходимо оценить силу сигнала. Чем она больше, тем меньше времени у фирмы для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать смело и решительно. Например, в ситуации со снижением темпов роста (см. предыдущий пример) прекратить наращивание производственных мощностей и переориентироваться на их использование по другому назначению.

Поступать так на основе слабого сигнала рискованно, так как наметившаяся тенденция может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.

Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны, необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Например, опасность снижения спроса на товар в результате появления нового товара-заменителя требует от компании разработки мер по уходу на другой рынок или созданию нового ассортимента продукции.

Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Например, спрос на продукцию в кратко­срочной перспективе будет снижаться. Сигнал такого рода свидетельствует о необходимости резко сократить сроки проведения соответ­ствующих мероприятий.

Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути разрешения установлены, ясны результаты намеченных контрмер, разрабатываются планы мероприятий и намечается их осуществление.

Сила ответной реакции должна соответствовать силе сигнала: слабый сигнал требует слабой реакции, средний по силе сигнал – средней по силе реакции, сильный сигнал предполагает сильную ответную реакцию. Нарушение этого соответствия создает риск потерь от запаздывания или опере­жения реакции.

Для обеспечения соответствия реакции силе сигнала компания должна осуществлять: при слабом сигнале стратегию осведомленности, при среднем – стратегию гибкости, при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Стратегия осведомленности предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения осведомленности о состоянии внешней среды. Основная цель стратегии гибкости – повышение готовности к принятию ответных мер. Эта стратегия предполагает расширение разнообразия эконо­мической деятель­ности, заблаговременное принятие мер по сбалансированию технологического, делового и политического рисков. Гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конвер­сию деятельности. Это достигается гибкостью руко­водства, системы управления и структуры компании, производства. Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании.

Для обеспечения соответствия силы реакции силе сигнала после поступления слабого сигнала надо приступить к действиям, последова­тельность которых должна принципиально соответствовать названным выше стратегиям: осведомленность – гибкость – ответные меры. Повышение осведом­ленности компании о внешней и внутренней среде обеспечит большую целенаправленность мер по обеспечению внешней и внутренней гибкости и сократит время и ресурсы, необходимые для осуществления ответных мер.

Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство орга­низации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изме­нения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добить­ся оперативности в реаги­ровании на изменения параметров внеш­ней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специали­зации снизится, организация разнообразит направления своей дея­тельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в дина­мичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределеннос­ти внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людь­ми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразде­лений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного по­ступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производ­ственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набо­ра и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воз­действие изменений во внешней среде организации, в особеннос­ти изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется ма­га­зинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устра­иваются распродажи, которые производятся для того, чтобы сни­зить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением по­требительских предпочтений), руководство организации может исполь­зовать нормирование продукции или услуг (т.е. распреде­лять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. На­пример, администрация школы бизнеса может вводить нормиро­вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организация­ми каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как иссле­дование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти сум­мы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработ­ка приверженности к марке их продукции, снижение конкурент­ного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрак­тах, призванных оградить орга­низацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут присваивать отдельных лиц или другие организации, которые угрожа­ют их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выбо­рочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, стал­кивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут на­значать членами советов дирек­торов лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, ког­да организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных пред­приятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео­пределенности параметров внешней среды за счет ослабления кон­куренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управле­ния внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы поли­тического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать дав­ление на органы, принимающие реше­ния, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ста­вок и т.д.


Эволюция конкуренции в рыночной экономике.

Будучи обязательным и исходным элементом рыночного хозяйства, конкуренция претерпела значительную эволюцию: от свободной и полной в период первоначального накопления капитала до государственно-монополистических образований в период индустриальной революции и «циви­лизованной», «добросовестной» конкуренции в современный, постиндустриальный период развития общества.

Свободная конкуренция в процессе эволюции приводит к отбору наиболее эффективных пред­приятий, их укреплению и росту, а также к разорению тех, кто отстает от прогресса в производстве.

Свободная конкуренция – конкуренция, при которой деятельность отдельных предпринима­телей, направленная на производство и сбыт товаров, не ограничена государственным регулированием и существованием монополий.

Создав определенные экономические условия, «питательную среду» в виде небольшого коли­чества наиболее устойчивых и эффективно функционирующих хозяйственных структур и достигнув определенной критической массы (с точки зрения механизма хозяйствования), конкуренция на определенном этапе развития (на рубеже XX в.) порождает противоположное своей сути явление – монополизм. Своеобразный экономический «маятник» уходит в противоположную сторону, меняя полюса и приобретая новое качество. В этом проявляется внутреннее противоречие самой конкуренции.

Свободная конкуренция как способ хозяйствования уступает место монополизму. Данный переход становится отражением не столько собственных противоречий в дилемме «конкуренция – монополия», сколько проявления более фундаментальных процессов – действия экономических законов обще­ственного развития: концентрации и специализации производства, законов НТП, управления и др. В процессе общественного развития мелкое производство постепенно вытесняется крупным, цен­трализованное управление занимает все более широкие сферы деятельности. Сначала планомерная организация охватывает уровень основного хозяйственного звена – фабрику, затем планомерное регулирование распространяется на более крупные сферы производства – монополистические объединения. И, наконец, непосредственные функции управления экономикой берет на себя госу­дарство, окончательно централизуя процесс выработки и принятия управленческих решений. Посте­пенно сфера деятельности государственных структур выходит за рамки чисто производственных процессов и распространяется на экономику в целом, а также на социальную область.

Научно-техническая революция многократно ускорила процесс возникновения новых технологий, привела к появлению товаров с качественно новыми потребительскими свойствами и образованию рынков принципиально новой продукции, способствовала быстрому обновлению производства. Все это придало экономике столь недостающие ей в период господства монополии динамизм и гибкость, сделало возможными резкие структурные сдвиги.

Существенные изменения произошли в характере и содержании труда. Постепенно во все более широких областях деятельности произошел отказ от узкофункционального труда, с преобладающей технической направленностью. Труд становится более творческим, разнообразным, требующим высокой квалификации, принятия быстрых и нестандартных решений. Процесс управления пере­ме­щается с верхних этажей на нижние. Функции верхних эшелонов управления, в том числе госу­дарственных структур, ограничиваются, а права первичных хозяйственных звеньев, наоборот, расширяются.

По мере развития этого процесса все более неэффективными оказываются громоздкие иерар­хические управленческие структуры, способствующие консервации монополистических отношений в экономике и препятствующие развитию конкуренции.

Принципиально изменяется положение малого бизнеса. Из придатка монополистических структур мелкие и средние предприятия превращаются в их конкурентов, препятствуют консервативной технической политике крупных корпораций. Во многих странах малый бизнес получает значительную правовую и финансовую поддержку государства, становясь тем самым значительной революцио­низирующей силой в экономике развитых стран, способствует развитию конкуренции. Он выступает реальным ограничителем монополизма. Гибкость и динамизм, придаваемые современному произ­водству научно-технической революцией, приводят к перманентному перераспределению экономи­ческой силы между различными компаниями, появлению новых флагманов и аутсайдеров, а в итоге – к росту конкуренции.

Фирмы, занимающие монопольные позиции в той или иной сфере деятельности и пытающиеся обезопасить свою монополию за счет консервации своих «ноу-хау», зачастую оказываются обой­денными другими фирмами, уделяющими первостепенное внимание новым научно-техническим разработкам, изучению конъюнктуры рынка и запросов потребителей. Мировая история дает немало примеров подобного рода. Так, в 1950-е годы сильные позиции на мировом рынке часов принад­лежали фирмам Швейцарии. Пытаясь увековечить свою монополию, они запретили экспорт обору­дования для производства часов в другие страны. Уверенные в своем превосходстве, они замедлили обновление производства. В результате американские и японские фирмы сумели значительно потес­нить швейцарских конкурентов на мировом рынке, разработав собственную технологию для часовой промышленности и предложив потребителю качественно новые потребительские товары, в частности, электронные часы.

Наконец, обострение конкуренции в современных условиях связано с усилением процессов интернационализации производства, глобальным характером деятельности крупнейших корпораций. В этих условиях господство в той или иной стране монополистической структуры и связанные с этим тенденции к торможению научно-технического прогресса неизбежно приводят к ослаблению позиций данной фирмы (а следовательно, и страны в целом) на мировом рынке. Поэтому со стороны государственных структур предпринимаются различные усилия по поддержанию конкурентоспо­собности различных фирм – крупных производителей на мировом рынке. Как показывает практика, разные страны выбирают при этом различные подходы.

Наибольшего успеха добиваются фирмы, которые функционируют в условиях конкуренции, постоянно находятся в поиске, ориентируются на запросы потребителя, преодолевают в себе консер­ватизм и инерцию. Роль государственных централизованных структур сводится не к непосредст­венному управлению, не к созданию тепличных условий, а к различным формам регулирования процесса: созданию наиболее благоприятных условий, поддержке необходимых соотношений и пропорций, проработке стратегических вопросов функционирования экономической системы в целом.

Ретроспективный анализ развития конкуренции в рыночной экономике позволяет сделать сле­дующие выводы.

1. В условиях рыночных отношений конкуренция необходима для развития производительных сил, экономических систем.

2. Конкуренция – это противовес монополизму, диктату монополий по отношению к потребителю. Однако взаимосвязь монополизма и конкуренции не сводится к простому противопоставлению. Их взаимодействие гораздо шире и сложнее: при определенных условиях конкуренция может при­вести к монополизму, и наоборот.

3. В дилемме «монополия или конкуренция» (в разрешении ее противоречий) важнейшую роль приобретает государство. Его место и результирующее эффективное воздействие неоднозначны, динамичны и определяются разными факторами и условиями.

4. Эффективная роль государства в рыночной экономике проявляется не во всеохватывающем и централизованном управлении хозяйствующими субъектами и различными сферами общества
(в конечном итоге это приводит к многократно увеличенному монополизму и застою), а в выработке механизма, ограничивающего монополию и развивающего здоровые конкурентные начала, т.е. в разумном регулировании рыночных процессов.


Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы.

Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием «стратегические факторы успеха». Главная предпосылка их формирования заключается в способ­ности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

• удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

• строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преиму­ществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях имеют значение различные факторы успеха.

В отношении понятия «фактор успеха» сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно характеризует переменные составляющие, оказывающие прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурентами. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преиму­щества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть транс­формированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и потенциалом пред­приятия. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена «ноу-хау» между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии, способность или ресурсы, охватывающие все хозяй­ственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и спо­собностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

• на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;

• обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с рас­четом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. «надо делать хорошие дела»).

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потре­бительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. «надо делать дела хорошо»).

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками – с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

Предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансфор­мации его в стратегические факторы успеха.

В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Соответ­ствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа – техноло­гической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего предприятия, утвердившиеся на данном рынке. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разра­ботки могут вызывать также изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Для многих предприятий главной проблемой становятся экологические рамки, поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому «чистые» технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок товары и технологии, отвечающие экологическим требованиям. Кроме того, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

В начале 1990-х годов на западногерманских предприятиях было проведено эмпирическое иссле­дование непосредственного влияния стратегических факторов на успех товарной марки. В группу этих факторов были включены следующие параметры: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслу­живание и сбыт (наличие товара).

На базе случайной выборки 150 предприятий были проведены 55 личных интервью с исполь­зованием компьютеров, охвачены 164 стратегические хозяйственные области, которые были сведены в две группы. Одна характеризовалась преимуществами по указанным параметрам по отношению к сильнейшему конкуренту, другая – недостатками. Опрашиваемым руководителям предприятий предлагалось оценить относительную позицию предприятия по рассматриваемой группе параметров. Предполагалось, что ответственные за решения руководители подробно информированы (например, по результатам анализа рынка и сбыта) о реакции потребителя на предлагаемый товар.

Анализ данных опроса показал, что все параметры, за исключением имиджа товара, оказывают значительное влияние на успех хозяйственной деятельности. Что касается фактора «имидж товара», то его влияние проявляется в виде тенденции, и так же существенно.

Поскольку все указанные параметры прямо воздействуют на успех предприятия, то иденти­фикация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента.

Руководители предприятий считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее следуют сбыт (наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание.

В ходе опроса проведен также товарный анализ. Для этого все товары были разбиты на две категории – технологически сложные (например, автомобили и электротовары) и технологически простые (например, минеральная вода и жевательная резинка). Установлено, что влияние указанных параметров различно в зависимости от категории товара. Если для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы, как качество, сбыт, дизайн, цена и обслужи­вание, то для простых товаров важны прежде всего сбыт (наличие товара) и цена. Очевидно, что для сложных товаров, по сравнению с простой продукцией, более актуальна дифференциация пред­ложения.

Отмечена также тенденция к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению взаимо­заменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приоб­ретают факторы цены и сбыта. Сбыт товара особенно важен для технически простой продукции, так как в условиях слабо выраженных предпочтений по отношению к разным товарным маркам беспроблемное обеспечение наряду с ценой становится решающей предпосылкой успешной продажи.


Методы управления конкурентным потенциалом фирмы.

Переход к рыночной экономике объективно сопровождается постепенным созданием конку­рентной среды во всех отраслях. Это обстоятельство обусловливает необходимость внесения адек­ватных изменений в систему и методы управления фирмами независимо от их размеров и профиля деятельности.

Такие изменения обусловлены прежде всего импульсами внешней среды, которые в конечном итоге могут поставить под угрозу само существование хозяйствующих субъектов. Данное обстоя­тельство стало мощным стимулом для возникновения нового направления в менеджменте, которое получило название «бенчмаркинг» (benchmarking).

Как утверждает американский консультант по управлению Мак-Кинси, разработка нового товара занимает у ведущих в данной отрасли компаний в два с половиной раза меньше времени, чем в среднем по отрасли. Консультационная фирма «Anderson Consulting» установила, что соотношение между производительностью предприятий мирового класса и всеми остальными постоянно сохра­няется на уровне 2:1. Разрыв же в уровне качества колеблется в пределах от 9:1 до потрясающей величины – 170:1.

В российской практике в качестве критериев для победителей на Всероссийском конкурсе «Лучшие российские предприятия» названы четыре: наиболее динамичное развитие, наиболее высокая финансовая эффективность, эффективное использование всех видов ресурсов, стабильно высокие результаты по сравнению с их конкурентами. Некоторые авторы утверждают, что бенчмаркинг возник для того, чтобы стать нужным инструментом в нужное время.

Существует немало определений данного понятия. Одно из наиболее употребительных опре­деляет бенчмаркинг как процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании. Определение известной компании «Ксерокс»: «Бенчмаркинг – сравнение своих процессов с лучшими в мире и последова­тельное изучение новых идей, методов, технологий и использование их для того, чтобы стать лучшими из лучших». Бенчмаркинг как метод был применен много веков назад. Военная разведка сравнивала силу своих врагов со своей силой, и на основе этого принимались стратегические и тактические решения. Со временем эта идея распространилась на коммерцию, спорт, политику и на некоторые межличностные отношения. Человек искал пути, как избежать таких ситуаций, где он не сможет быть победителем.

Современный коммерческий бенчмаркинг изначально принимал форму анализа конкурентов и промышленного анализа. Однако некоторые практики менеджмента злоупотребляют этим инст­рументом, применяя его к промышленному шпионажу. В своем главном проявлении бенчмаркинг – метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации техно­логий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов.

Одним из пионеров применения методологии бенчмаркинга была компания «Ксерокс». В 1980-х годах она пыталась понять, как японским конкурентам удается производить более надежные копировальные устройства и устанавливать на них цены ниже издержек производства их аналогов в компании «Ксерокс». Обычно для этого использовались методы реинжиниринга (reverse engineering, reengineering – «обратная» или «реверсивная инженерия», «реинжиниринг» – подход к проектиро­ванию, использующий методы «воссоздания» проекта изделия, системы или технологии на основе анализа готовых продуктов или технологий, как правило, с последующим усовершенствованием полученных проектных решений).

Однако специалисты компании «Ксерокс» не ограничились методами реинжиниринга и пошли дальше, задаваясь дополнительными вопросами: являются ли ученые и инженеры компании одними из лучших в своей области, являются ли маркетинговые и сбытовые службы компании и технология их работы одними из лучших в мире.

Чтобы ответить на эти вопросы, компании «Ксерокс» пришлось идентифицировать компании мирового класса, обладающие наилучшими технологиями, и учиться у них. Хотя бенчмаркинг первоначально концентрировался на изучении товаров и услуг других компаний, позже он стал применяться более широко для анализа рабочих процессов, функций персонала компаний, эффек­тивности организационных структур и методов управления и всего процесса предоставления потре­бительской ценности.

Другим пионером в области бенчмаркинга была компания «Форд», которая по объему сбыта уступала японским и европейским производителям автомобилей. Председатель компании Д. Петерсон дал указание своим инженерам и дизайнерам разработать новый автомобиль, соче­тающий в себе 400 лучших характеристик, которые, по словам потребителей продукции компании, имели самое большое значение. Если «СААБ» производила лучшие сиденья, инженеры «Форд» должны были их скопировать. Если «Тойота» имела лучший прибор для измерения уровня топлива, а «БМВ» – лучшие шины и аккумуляторную систему, инженеры «Форд» должны были повторить характери­стики и этого оборудования. Петерсон пошел дальше: он призвал своих инженеров по возможности усовершенствовать лучшие образцы. Когда конструирование нового автомобиля «Таурус», имевшего впоследствии большой успех, было завершено, Петерсон заявил, что они не просто скопировали, а усовершенствовали лучшие характеристики, которыми обладали автомобили конкурентов.

Бенчмаркинг как управленческий инструмент имеет свои характерные особенности.

Во-первых, это прежде всего процесс, а не разовое действие. Он состоит из определенной после­довательности действий (шагов) сравнения своих изделий, услуг, процессов с лучшими и, что не менее важно, действий по достижению или превышению параметров лучших фирм, которые вы намерены опередить в конкурентной борьбе.

Во-вторых, бенчмаркинг – это непрерывный процесс, как и сам процесс управления. Нельзя использовать методику бенчмаркинга в короткий промежуток времени как разовую акцию только для постановки целей.

В-третьих, следует реально оценивать ресурсы фирмы для осуществления бенчмаркинга. Дело в том, что у многих организаций нет достаточных ресурсов, чтобы провести полный бенчмаркинг по всем параметрам. В этом случае они должны определить те направления, которые требуют немед­ленного внимания. Но даже те направления, которые были определены как менее важные, не должны игнорироваться. К ним могут применяться более дешевые виды бенчмаркинга, которые находятся на нижних ступенях иерархической лестницы.

В-четвертых, сравнивать себя нужно не только с прямыми и самыми сильными конкурентами, но и со всеми лидирующими компаниями, которые делают то же, что и ваша фирма.

В-пятых, следует обратить особое внимание на адаптирование лучших свойств и характеристик, которые должны обеспечить конкурентное преимущество. Здесь следует различать маркетинговый подход, традиционный анализ конкурентоспособности и собственно бенчмаркинг (табл. 3).

Таблица 3

Отличия между маркетинговым подходом, анализом конкурентоспособности и бенчмаркингом

Предмет

Исследование рынка

Анализ конкурентоспособности

Бенчмаркинг

Главная цель

Анализ производства, по­тре­бительских рынков, сег­ментов или доступности товаров

Анализ конкурентоспособ­ных стратегий

Анализ того, что, почему и как делают лидирующие или хо­рошо конкурирующие ком­па­нии

Центр вни­ма­ния

Потребности потребителя

Конкурентные стратегии

Коммерческая практика, удов­летворяющая потребности за­казчика

Объект ана­лиза

Товары и услуги

Конкурентные стратегии

Коммерческая практика, удов­летворяющая потребности за­казчика

Источники ин­формации

Потребители

Анализ производства

Коммерческие лидеры и кон­куренты

Принципиально важное значение имеет процедура осуществления процесса бенчмаркинга, состоя­щая из ряда этапов (шагов), которые следует соблюдать для достижения поставленных целей. В общем виде эта процедура состоит из следующих блоков (рис.1).

Рис. 1. Этапы бенчмаркинга

Первый блок – планирование. Необходимо определить, что сравнивать, какие параметры и характеристики вашей фирмы и конкурентов должны стать объектом сравнительного анализа. Далее необходимо выявить фирмы-конкуренты. И завершающий этап этого блока – выбор методов сбора информации и сам процесс ее накопления.

Второй блок – анализ. Необходимо определить разницу в характеристиках вашей продукции, услуг и, соответственно, в характеристиках ваших конкурентов. Далее нужно спроектировать уровни будущих характеристик, которые позволят опередить ваших конкурентов.

Третий блок – интеграция. Он включает такие действия, как обсуждение результатов сравнения и выработка приемлемых подходов для опережения конкурентов в сравниваемых сферах деятель­ности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели перед всеми функциональными подразделениями фирмы.

Четвертый блок – реализация (организация выполнения поставленных целей). Этот этап преду­сматривает разработку конкретного плана действий и его осуществления, а также осуществление контроля за его реализацией. На основе результатов контроля необходимо внести необходимые коррективы в намеченные планы действий по достижению намеченных конкурентных преимуществ.

Итогом всей этой работы должны стать достижение лидирующего положения фирмы и укре­пление ее финансового положения.

Вместе с тем следует отметить, что по своей природе бенчмаркинг весьма неоднороден, и здесь можно выделить несколько его разновидностей – внутренний, конкурентный, функциональный, родовой (общий) и консультационный.

Внутренний бенчмаркинг – сравнение процессов, товаров, услуг между различными подраз­делениями одной организации. Здесь легко найти партнеров по бенчмаркингу, легко обмениваться конфиденциальной информацией, однако здесь маловероятно найти что-то абсолютно новое.

Конкурентный бенчмаркинг – сопоставление организации с главными конкурентами. Здесь также легко найти партнеров, но маловероятно, что они будут делиться секретной информацией.

Функциональный бенчмаркинг – сравнение организации с аналогичными фирмами мирового класса. Они находятся в той же отрасли, но не являются вашими прямыми конкурентами. Они охотнее будут делиться информацией, чем прямые конкуренты, но их труднее найти.

Родовой (общий) бенчмаркинг – сравнение организации с мировыми лидерами, которые могут находиться в других отраслях, но имеются сходные процессы. Эти компании трудно найти, но зато они охотно поделятся с вами своими достижениями. Вероятность того, что вы узнаете что-то существенно новое, достаточно велика.

Консультационный бенчмаркинг – это бенчмаркинг, для проведения которого фирма нанимает специалистов-консультантов. Главное преимущество данной разновидности в том, что консультанты независимы и смогут объективно оценить ваши возможности наряду с другими компаниями.


Виды конкурентной стратегии.

Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели разные пути. Но сделать выбор она должна обязательно. Если фирма застревает посередине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы, то это нежелание выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Такие фирмы, не определившиеся со своей стра­тегией, оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недоста­точна, они испытывают нехватку инвестиций. Фирмам, застрявшим на полпути, почти гарантирована низкая норма прибыли.

Пытаясь присутствовать везде, фирма, не определившаяся со стратегией, в каждом конкретном рыночном сегменте будет уступать компаниям, уже сделавшим выбор.

В настоящее время в российской экономике очень много фирм, не определившихся или неверно определившихся в выборе стратегии, которые могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, дополнительно осложняют их положение.

Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборо­нительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные воз­можности компании и ее позиция на рынке.

Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии. Рассмотрим общие стратегии конкуренции.

Стратегия лидерства по издержкам. Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям – лидерам по издержкам – исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока кон­куренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства отно­сительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

• исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высо­козатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скру­пулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5– 10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр.

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолюти­зации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Стратегия дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным под­ходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддер­живать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличи­тельных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти пред­ложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;

• увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);

• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использованию продукции компании.

Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась резуль­тативность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повы­шающих степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, харак­теристики которого существенно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность.

Типичные ошибки при проведении дифференциации:

• попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосостояния, и этот факт осознан покупателем;

• усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к кон­курентам, а характеристики товара/ услуги превосходят потребности покупателя;

• попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

• игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении;

• непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек. Данная стратегия ориентирована на предоставление поку­пателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара», и одно­временно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производи­мыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале «качество – обслуживание – характеристики – привлекательность».

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество – обслуживание – характеристики – привлекательность» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам – с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возможности товара, только дешевле, и т.д.

Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, являются умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям), по ценам, приемлемым для покупателя. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновре­менно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения воз­можности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное пре­имущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены, исходя из географической уни­кальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимуще­ства, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором тре­бования покупателей к издержкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой произ­водителя.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство из следующих условий:

• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

• сегмент имеет хороший потенциал для роста;

• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;

• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.


Конкурентные стратегии по признаку доли рынка.

Стратегии лидера. Фирма – лидер рынка товара – занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса. Обычно лидер – это та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Здесь очевидны компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, дейст­вующих на рынке. Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара (ЖЦТ), пока расширение глобального спроса еще возможно, а взаимное давление конкурентов при наличии большого потенциала роста еще невелико.

Оборонительная стратегия. Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, противодей­ствуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую после того, как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так случилось, например, с фирмой «IBM» на рынке крупных компьютеров и с фирмой «Данон» на рынке свежих продуктов.

Возможны различные оборонительные стратегии: инновации и технологического совершенст­вования с целью усложнить задачу конкурентов; консолидации рынка посредством интенсивного сбыта и политики товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка; конфронтации, т.е. прямой атаки путем ценовой войны или рекламной борьбы. Подобные ситуации возникали, например, между фирмами «Кока-кола» и «Пепси-кола», «Кодак» и «Полароид».

Наступательная стратегия. Увеличить свою долю рынка, применив наступательную стратегию, – третий путь, открытый для доминирующей фирмы. Цель при этом состоит в повышении рента­бель­ности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В предыдущей главе мы показали, что связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового произ­водства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. Очевидно, однако, что существует некий предел, при превышении которого дальнейший рост доли рынка становится невыгодным. Еще одна опасность слишком большой доли рынка состоит в привлечении внимания органов, контролирующих сбалансированность конкурентной среды.

Стратегия демаркетинга. Фирма-лидер может рассмотреть и четвертую стратегию: сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Один из многих возможных путей – это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стиму­лирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии «бросающего вызов» – занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка возможных его реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки.

Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3:1.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где доминирующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, где товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» – атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали много­численные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д.

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного маневра. М. Портер предлагает использовать для такой оценки следующие критерии:

- уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, действий правительства, событий и секторов конкурент наиболее уязвим;

- провокация: какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вы­нужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели;

- эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их.

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент в связи с его текущим положением или приоритетными целями бессилен противодействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно «на воинственном маркетинге», в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реак­тивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

Стратегия «следующего за лидером». Уже говорилось, что «следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности диффе­ренциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, вла­деющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доминирующие конкуренты.

Принято выделять четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка:

• творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовывать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами;

• эффективное использование НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек;

• оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка; они стремятся к специализации, а не к дивер­сификации;

• сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки" формули­рования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей дея­тельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а, скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегия специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмот­ренных ранее, а именно: со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокуси­руется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

• обладать достаточным потенциалом прибыли;

• иметь потенциал роста;

• быть малопривлекательной для конкурентов;

• соответствовать специфическим возможностям фирмы;

• иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с любым элементом маркетингового давления.


Основные типы конкурентной борьбы.

В зависимости от типа предприятия принято также выделять свой ряд конкурентных стратегий. Основные из них следующие.

Виолентная («силовая») стратегия. Она характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потреби­тельской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).

Сколь бы оправданными ни были обвинения промышленных гигантов в монополизме и выте­кающих из него завышении цен и низком качестве ширпотреба, магистральная линия рыночного поведения крупных фирм все же иная: не «дорого и плохо», а «дешево, но прилично». Поэтому потребители считают для себя выгодным приобретать их продукцию.

Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых относится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное производительное обору­дование – сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. Однако структурный кризис снизил их загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее именно крупные корпорации составляют костяк экономики нашей страны.

Патиентная (нишевая) стратегия. Такая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.

Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распы­ляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраи­вает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо!».

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. И здесь роли меняются: гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) уничтожил появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары.

Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе – бывшие оборонные. Для этого они располагают неплохими исходными позициями: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного произ­водства, а порой и уникальная продукция.

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Сила мелкого не специализированного предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», – таким мог бы быть лозунг этих фирм.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потре­бителя в связи с определенными обстоятельствами возникла потребность в том-то и том-то. Совпа­дение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производ­ственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы, приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) практически безразлично, чем заниматься. Из-за неза­метности и даже безликости деятельности коммутанты получили название «серых мышей». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только им преимущества. Им легко радикально изме­нять сферы коммерческой деятельности, что не способны делать другие фирмы. В свою очередь, повы­шенная гибкость усиливает позиции коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпри­нимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью использовать ради нее любые средства проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старей­шие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли еще целый ряд специализаций. Да и до настоящего времени любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными това­рами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне оправдана. Но в здоровом хозяйстве (в отличие от нынешнего российского) они в основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг.

Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия конкурентной борьбы связанна с созда­нием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм – первопроходцы выпуска персо­нальных компьютеров и ряд фирм в более прозаических отраслях.

Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это стало основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начи­нающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле..., если получится». С общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна.

В современной России эксплерентов мало, хотя они везде – штучный товар. Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, бесспорны.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая фирме. В частности Ф. Котлер, исходя из этого критерия, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и специалиста («нишера»).


Формирование стратегии конкурентоспособности фирм.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все их работники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. «Феррари» знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. «Тойота» – законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: «Тойота» – автомобили без дефектов!».

В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совер­шенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые допол­нительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход достаточно наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начнет расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте; или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привле­кательной для других производителей. Тут уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Поэтому компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производ­ственные системы «внешне нейтральными». Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся макси­мально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества без учета специфики конкретного предприятия или производства.

И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы дело­вого поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не при­бавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции. Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурен­тоспособности: управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содей­ствует их развитию и совершенствованию. Производство становится, так сказать, «поддерживаемым изнутри» всеми другими подразделениями организации.

Но для некоторых фирм и это оказывается недостаточным. Ясно, что авиакомпания, обслужи­вающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому вероятнее всего она выберет совсем другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Это вовсе не означает, что благодаря такому шагу крупная авиакомпания получит сравнительные преимущества перед мелкой, имеющей то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преиму­ществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и орга­низации производства в самом широком смысле. Это могут быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т.п.

Производственная система в такого рода компаниях становится «поддерживаемой извне». Эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любой сфере производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволяет им согласованно решать ряд задач, считавшихся взаимоисключающими. Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию произ­водительности труда, к повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение произ­водственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия: во-первых, на постоянное внедрение в производ­ство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характе­ристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой произ­водительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенк­латуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в более короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

• комплексной автоматизации производственных процессов;

• совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы;

• развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и неко­торые особенности в подходах ведущих западных и японских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассмат­риваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую и технологическую сложность их изготовления.

Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две «секретные» пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой органи­зации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации максимально упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производст­венного процесса.

Второй «секретной» пружиной новой стратегии является создание организационно-управлен­ческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял само­регулирование «снизу».

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с авто­матизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производств.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управ­ленческих операций. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функцио­нирования производственных подразделений за счет руководства «сверху», через создание адап­тивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланиро­ванного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т.е. реализация на практике концепции так называемого «завода будущего», тре­бует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуще­ствляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

Оглавление
Эффективность стратегического менеджмента и методы его оценки
Оценка стратегий и возможности их осуществления
Сущность оценки стратегии
Критерии оценки
Анализ отдачи от стратегии
Методы выбора подходящей стратегии
Методы оценки, применяемые для выявления резервов фирмы
Методы оценки работы организации
Контроль за реализацией стратегии
Понятие контроля
Системы обратной связи
Определение стратегического контроля
Цель стратегического контроля
Элементы системы стратегического контроля
Эволюция конкуренции в рыночной экономике
Конкурентное преимущество – решающий фактор стратегического успеха фирмы
Методы управления конкурентным потенциалом фирмы
Виды конкурентной стратегии
Конкурентные стратегии по признаку доли рынка
Основные типы конкурентной борьбы
Формирование стратегии конкурентоспособности фирм
Все страницы