Методы анализа среды.

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позво­ляющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы , Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

1. Сильные стороны предприятия – внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы (например хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руково­дство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны предприятия – внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возмож­ности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности организации – внешние факторы, которые эффективно благоприятствуют развитию организации (например эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными ее достоинствами могут быть: высокое производст­венное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы организации – внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами небла­гоприятных условий для работы организации (например укрепление национальной валюты, дела­ющее импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим и др.)

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходи­мость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

• Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возмож­ности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим измене­ниям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Ниже приведен перечень характеристик SWOT-анализа (табл. 2, 3).

Таблица 2

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных сторон фирмы и ее возможностей

Потенциальная внутренняя сильная сторона

Потенциальная внешняя возможность

• полная компетентность в ключевых вопросах;

• адекватные финансовые ресурсы;

• хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей;

• признанный лидер рынка;

• хорошо проработанная функциональная стра­тегия;

• экономия на масштабах производства;

• умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;

• собственная технология, более низкие издерж­ки (преимущество по издержкам);

• лучшие рекламные кампании;

• опыт в разработке новых товаров;

• проверенный менеджмент;

• большой опыт (опережение по кривой опыта);

• лучшие возможности производства;

• превосходные технологические навыки;

• другое.

• способность обслужить дополни­тельные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

• расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов;

• способность использовать навыки и тех­но­логические ноу-хау в выпуске новой про­дукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

• вертикальная интеграция (вперед или на­зад);

• снижение торговых барьеров на привле­кательных иностранных рынках;

• ослабление позиций фирм-конкурентов;

• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

• появление новых технологий;

• другое.

Таблица 3

SWOT-анализ: характеристики при оценке слабых сторон фирмы и ее угроз

Потенциальная внутренняя слабая сторона

Потенциальная внешняя угроза

• нет четкого стратегического направления раз­вития;

• устаревшее оборудование;

• низкая прибыльность из-за недостатка управ­ленческого таланта и умения;

• отсутствие определенных способностей и на­вы­ков в ключевых областях деятельности;

• плохо зарекомендовавшая себя стратегия фир­мы;

• внутренние производственные проблемы;

• отставание в области исследований и разра­боток;

• слишком узкий ассортимент продукции;

• неудовлетворительный имидж на рынке;

• плохая сбытовая сеть;

• неудовлетворительная организация маркетин­говой деятельности;

• недостаток денег на финансирование необхо­димых изменений в стратегии;

• себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

• другое.

• выход на рынок иностранных конкурен­тов с более низкими издержками;

• рост продаж продуктов-субститутов;

• медленный рост рынка;

• неблагоприятное изменение курса поли­тики иностранных правительств;

• дорогостоящие законодательные требо­вания;

• высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

• растущая требовательность покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкусов поку­пателей;

• неблагоприятные демографические изме­нения;

• другое.

 

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответ­ствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стра­тегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и воз­можностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в табл. 4.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда фирмы

Возможность

Угроза

Сильные стороны

Поле СИВ (сила и возможности)

Поле СИУ (сила и угрозы)

Слабые стороны

Поле СЛВ (слабость и возможности)

Поле СЛУ (слабость и угрозы)

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вписы­ваются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у орга­низации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выяв­ленных угроз и возможностей.

В заключение необходимо отметить, что анализ среды – очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. В структуре процесса стратегического управления следующим этапом является определение общего направления деятельности фирмы, включая формулирование ее миссии и определение целей развития.



Оглавление
Общие положения и сущность процесса стратегического управления
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования
Причины возникновения стратегического менеджмента
Сущность стратегического менеджмента
Подходы к изучению стратегического менеджмента
Этапы стратегического менеджмента
Методологические принципы стратегического менеджмента
Функции стратегического менеджмента
Задачи стратегического менеджмента
Этапы процесса стратегического менеджмента
Структура, цели и задачи анализа среды организации
Общая среда
Оперативная среда
Внутренняя среда
Внешняя среда стратегических изменений
Анализ неопределенности организационной среды
Методы анализа среды
Все страницы