Внешняя среда стратегических изменений.

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муни­ципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планирова­нию и реализации стратегии.

Внешняя среда организации – все те факторы, которые находятся за предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, нахо­дится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре­бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу­ры, новые технологии революционизируют процессы производ­ства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга­низации реагировать и справляться с этими изме­нениями внеш­ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ­ления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее парамет­рами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факто­ры, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государствен­ной или региональной политике, социальные и культурные осо­бенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выяв­лять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отсле­живать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Анализ внешней среды предполагает оценку внешней среды по трем направлениям:

• оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

• выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет организации своевременно прогнозировать возможности, фор­мулировать планы на случаи возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического менеджмента заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где сейчас находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, должно находиться пред­приятие в будущем; что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам – маркетинг, производство (НИОКР), научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитываются также культура и образ предпри­ятия.

В процессе маркетинга определяется:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий;

3) рыночная демографическая статистика;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) прибыли.

Изучение производства (операции) важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В ходе этого анализа выясняют:

1. Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конку­ренты? Если нет, то почему?

2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходя­щими изделиями?

5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, что вынуждает при­бегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?

6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?

7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

НИОКР – важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом опреде­ляющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.

Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффектив­ности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состоя­ния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение орга­ни­зации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероят­ность подвергнуться опасности в будущем очень велика.

Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабля­ются ее репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; была ли она последо­вательна в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспек­тиву, составлением перечня возможностей и угроз, которые в даль­нейшем позволят как использовать благоприятные возмож­ности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный про­цесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна­лы, книги и газеты, информаци­онные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные док­лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возник­шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо­бенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате­лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по­казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, мо­гут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, рас­смотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа­ции. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуля­торами их деятельности, источ­никами субсидий, работодателями и покупателями. Это может озна­чать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Та­кая оценка осуществляется через детализацию поли­тических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста­новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законода­тельство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно­польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ­ственное регулирование; феде­ральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес­кие организации, например изме­нения в налоговом законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действу­ющих на рынке, например антимонопольное законодательство. Тре­тьи – существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, обору­дования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На­пример насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало­гов и многие другие. На способ­ность орга­низации оставаться при­быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благопо­лучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благо­при­ятные – могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро­ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести ры­нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар­тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение – новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекатель­ность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отноше­нию к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособ­ность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валю­там низка, товары, произведенные в России, относительно недо­роги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то им­порт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организаций, создаваемых иностран­ными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда проис­ходит рост в экономике, увеличива­ются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при­влекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Инфляция – переполнение каналов обращения денежной массы сверх потребно­стей товарооборота, что вызывает обесценивание денежной единицы и рост цен. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические фак­торы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические про­гнозы для оказания помощи кор­порациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оце­нить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, кото­рые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономи­ческих моделей. Различаются субъек­тивные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

1. Анализ временных рядов – метод анализа данных, основанный на построении регрессии и ставящий целью установление причинных связей с помощью упорядочения данных. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем.

2. Регрессионные модели – статистический метод, определяющий наибольшее соответствие между прогнозируемой и другими переменными.

3. Экономические модели – метод, состоящий из регрессионных уравнений, описывающих слу­чайные отношения.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру­гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на кото­рую некоторые организации отве­тили применением перерабаты­ваемой упаковки и отказом от использования в производстве хло­ристых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организа­циям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990 – начало 2000 гг. и далее (например такие факты, как более образо­ванный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, стареющее население с большим процентом людей старше 55–60 лет означает благопри­ятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, – социальная защита пен­сионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здра­воохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факто­ры, с которыми организации стал­киваются чаще всего: рождае­мость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; рас­полагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; по­купательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ­ственного и шире – социального прогресса. Революционные тех­нологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транс­порта, оружия и многое другое, представляют большие воз­можности и серьезные угрозы, воздей­ствие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хоро­ший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, вы­пускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелев­скому, закрылись или перепрофилировались, а их рыноч­ную нишу поделили между собой множество небольших произ­водств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и раз­рушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжи­тель­ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобож­дающейся вследствие внедрения новых, более производитель­ных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.



Оглавление
Общие положения и сущность процесса стратегического управления
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования
Причины возникновения стратегического менеджмента
Сущность стратегического менеджмента
Подходы к изучению стратегического менеджмента
Этапы стратегического менеджмента
Методологические принципы стратегического менеджмента
Функции стратегического менеджмента
Задачи стратегического менеджмента
Этапы процесса стратегического менеджмента
Структура, цели и задачи анализа среды организации
Общая среда
Оперативная среда
Внутренняя среда
Внешняя среда стратегических изменений
Анализ неопределенности организационной среды
Методы анализа среды
Все страницы