Общие положения и сущность процесса стратегического управления - Внутренняя среда

Внутренняя среда.

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что каждое действие организации или фирмы возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Что касается внутренней среды организации, то это часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Одновременно внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели орга­низации при отсутствии эффективного механизма ее функционирования. Можно привести много примеров гибели, закрытия разного рода фирм и организаций по сугубо внутренним причинам.

Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением макроокружения и непосред­ственного окружения, должно быть направлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются в ней. В случае с внутренней средой – это понимание того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Обнаруженные сильные стороны служат базой, на которую орга­низация опирается в конкурентной борьбе и которую должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства; оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от как можно большего числа слабых сторон.

Рядом американских авторов был предложен комплекс наиболее важных внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить системное представление о внутренней среде фирмы.

Рассмотрим наиболее важные факторы.

1. Организация управления: организационная структура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; общая для всей организации система контроля (эффективность и исполь­зование); организационный климат, культура; использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; квалификация, способности и интересы высшего руково­дства; система стратегического планирования.

2. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов и их оборот; местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; экономия от масштаба производства; техническая эффективность мощностей и их загруженность; эффективное использование системы субконтрактирования; степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; эффективность и отдача от использования оборудования; эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проекти­рование, составление графика работы, закупка, контроль качества; сравнительные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии; исследования и разработки, инно­вации; патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

3. Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях; возможность сбора необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения – жизненный цикл основных продуктов; каналы распределения – число, охват и контроль; организация эффективного сбыта – знание потребностей покупателей; имидж, репутация и качество товара (услуги); результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; ценовая политика и гибкость в установлении цен; процедуры установления обратной связи с рынком и развития новых продуктов, услуг и рынков; послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке.

4. Финансы: возможность получения краткосрочных капиталов; возможность получения дол­госрочных капиталов; стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; отношение к налогам; отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; рабочий капитал – гибкость структуры капитала; эффективный контроль за издержками – возможность снижения издержек; эффективная и действенная система эккаунтинга для учета издержек, бюджета и планирования прибыли.

5. Кадры: управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; кадровая политика; использование стимулов для мотивирования выполнения работы; возможность контроля над перепадами в найме рабочей силы; текучесть кадров и прогулы; квалификация сотрудников; опыт.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое зна­чение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной фирмы, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как работают сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.

Организационная культура может способствовать тому, что фирма выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже тогда, когда она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как фирма взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для дости­жения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.