Общие положения и сущность процесса стратегического управления

Общие положения и сущность процесса стратегического управления.

ДИДАКТИЧЕСКИЙ ПЛАН.

Значимость стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования. Причины возникновения стратегического менедж­мента. Сущность, этапы и подходы к изучению стратегического менеджмента. Методологические прин­ципы стратегического менеджмента. Функции и задачи стратегического менеджмента.

Процесс стратегического менеджмента. Этапы процесса стратегического менеджмента. Струк­тура, цели и задачи анализа среды организации. Общая, оперативная, внутренняя среда орга­низации. Внешняя среда стратегических изменений: понятие внешней среды организации, анализ и класси­фикация факторов внешней среды фирмы, анализ неопределенности организационной среды. Методы анализа среды.


Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования.

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам в области управления.
В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм или даже искусство в деле эффек­тивного управле­ния организацией. При этом эффективное управление может обозна­чать разные понятия. Например, неуклонное и последовательное про­движение в направлении установленных целей, или результаты, сви­детельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслу­живания, расширении сети филиалов или внедрении новых техноло­гий производства. Ряд примеров подобного рода, показы­вающих ши­роту понимания менеджмента, можно продолжить. Менеджмент – совокупность прин­ципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых с целью повы­шения эффективности деятельности предприятия и увеличения прибыли. Таким образом, менедж­мент – широкое понятие с неопреде­ленными границами. Неопределенность возрастает, если сконцентри­ро­ваться на аспекте «искусства» управления. Искусство – это всегда присутствие чего-то субъективного, иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил. Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы организа­ции связаны с поведением и взаимоотношениями людей – самыми сложными проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство – в этих и подобных понятиях проявляется хороший менедж­мент по отношению к людям и их группам как внутри организации, так и вне ее, но с кото­рыми организация связана в своей деятельности.

Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менедж­мента осознавалась уже клас­сиками дисциплины. Известно, например, сколько интеллектуальных усилий затратил А.Ф. Тейлор (западный ученый, 1856-1915 гг.) при разработке теории эффективного менеджмента и выделения прин­ципов и правил результативного управления. Однако решение этой про­блемы лежало не на пути уточнения дефиниций, а в расширении сфе­ры управленческих исследований и совершенст­вовании их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, кото­рые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологи­ческая школа), совершенствовании организационных структур (систем­ный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации тру­довых процессов (науч­ная организация труда), организационной куль­туре, коммуникациях и т.д.

Важно отметить, что возникновение различных школ и направле­ний теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собствен­ники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано сложившееся первым направление в дисциплине – школа научного менеджмента.

В 30–50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвали­фицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управ­ление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожи­даний от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человечес­кого фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений ус­ловий ведения бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговре­менной перспективе, отметим, что его возникновение как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложив­шимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-техничес­кой революцией, требующими прогнозирования новых производст­вен­но-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, на­сыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопреде­ленность и сложность среды существования бизнеса. Кор­порации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оператив­ным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом менеджменте.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции ак­тивно разрабатывались и совер­шенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менедж­мента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (американский инженер, 1861-1924 гг.) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов плани­рования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представле­ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управ­ления, однако в настоящее вре­мя более точно определена область их успешного применения – это гак называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются: определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методо­логии менеджмента широкое распространение получил взгляд, со­гласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблем­ное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» пробле­мами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен­ных экономических показателей деятельности организации и экстра­поляции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот под­ход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в прак­тике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо­го развития корпорации, но и среды ее существования. Среда пони­мается как сложная, структурированная система факторов, воздей­ствующая на организацию и ее конкурентов. Неста­бильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Та­кое планиро­вание с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и сла­бые стороны организации, благоприятные возможности, предостав­ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, техно­логических и экономических фак­торов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сво­дится к воспри­ятию окружения как фактора, ограничивающего про­цесс организационного планирования, но предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также ком­пенсации слабых сторон и методов избежания угроз.


Причины возникновения стратегического менеджмента.

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено дейст­вием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение инфор­мации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством пред­приятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготов­ленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необ­ходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной струк­турной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных орга­низаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратеги­ческого управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстре­мальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом – о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают вне­запные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возро­ждение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения – делать капи­тальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР – разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориен­тацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переори­ентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а поже­лание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении опре­деленных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это определенная фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспе­чивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реали­зацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач орга­низации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осу­ществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реаги­ровать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют суще­ственных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия невер­ного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание органи­зационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.

При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала XX века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на базе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

• первый – базирующийся на определении позиции (управление на основе предвидения изме­нений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долго­срочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

• второй – связан со своевременной реакцией, дает ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сиг­налам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяют сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.


Сущность стратегического менеджмента.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса.

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо пони­мать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необхо­дима инфор­мационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегичес­ких решений соот­ветствующими данными для анализа прошлых, на­стоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе кото­рой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важ­нейшими составляющими или ограничениями данного этапа явля­ются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, орга­низационная структура и персонал, который будет реализовывать выб­ранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предпри­ятия. В основе стратегического менеджмента ле­жат стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленче­ских решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты­вают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на пред­приятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез­вычайно серьезные, долго­срочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• реконструкцию предприятия;

• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

• организационные изменения (изменения организационно-пра­вовой формы предприятия, струк­туры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с постав­щиками и потребителями);

• выход на новые рынки сбыта;

• приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и орга­низации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привле­че­ние исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, при­нуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе исполь­зования внутреннего маркетинга;

• направлены на перспективные цели предприятия, на возмож­ности, а не на задачи, на буду­щее, а не настоящее;

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтер­натив не определено, проце­дура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• направлены в будущее и являются, следовательно, неопреде­ленными по своей природе;

• требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быст­роты или своевременности его приня­тия. Для них нет жестких временных рамок;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия – процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия – процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоот­ношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и резуль­тативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует также целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее: стратегический менеджмент – это управленческая дея­тельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимо­отношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возмож­ностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менеджмента, полезно рассмотреть данную категорию параллельно с понятием «оперативное управление» (ОУ). Оперативное управление – управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства. Оперативное управление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль. Ниже наглядно представлены различия подходов к оперативному и стратегическому управлению (СУ) по параметрам (табл. 1).

Таблица 1

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат

Управление

оперативное

стратегическое

1

Миссия, предназначе­ние

Организация существует для про­изводства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долго­срочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением

2

Преимущественная концентрация внима­ния менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного исполь­зования ресурсов

Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурент­ной борьбе, отслеживание и адап­та­ция к изменениям в окружении

3

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную пер­спективу

4

Основные факторы по­стро­ения системы управ­ления

Функции и организационные струк­туры, процедуры, техника и техно­логия

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

5

Управление персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на ос­нову организации, ее основную ценность и источник ее благопо­лучия

6

Оценка эффективности

Эффективность деятельности и управ­ления определяется как кате­гория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала

Эффективность деятельности управ­ления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реа­гировать на новые запросы со сто­роны рынка и изменяться в зави­симости от изменения окружения

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

По мнению некоторых ученых, Россия – это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограни­ченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безна­дежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время – самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии – задача, от решения которой будущее отечественной экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления приводит к тому, что, во-первых, организации плани­руют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.

Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

При стратегическом управлении в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. Иными словами, при стратегическом управлении взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. В связи с этим при стратегическом управлении не только фиксируется желаемое состояние организации в будущем, но и прогнозируется способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При данном подходе все, что органи­зация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это какое количе­ство продукта она может произвести и какие издержки при этом может иметь. Вместе с тем объем производства и величина издержек не дают ответа на вопросы: как созданный фирмой продукт будет принят рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

Тестом удачной стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:

• улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на своем месте на рынке;

• улучшает ее возможности добиваться конкурентных преимуществ;

• позволяет получать сверхприбыль.

Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегического управления, а отдельные элементы этой системы используют 75% компаний. При этом в методе стратегического управления сочетаются стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое плани­рование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна идти на ее корректировку. К наиболее типичным случаям, которые заставляют вносить изменения в стратегию фирмы, обычно относят следующие:

• необеспечение стратегией удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение последних лет;

• резкое изменение стратегий фирмами-конкурентами, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

• изменения других внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;

• появление перспектив для принятия мер, способных значительно увеличить прибыль;

• возникновение новых предпочтений покупателей или тенденций к изменениям в этой области;

• исполнение стратегических задач.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требо­ваний избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегиче­ского управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха. Здесь будет уместна аналогия с управлением автомобилем или другим транспортным средством: если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага переключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно в этой скорости.


Подходы к изучению стратегического менеджмента.

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов опре­делений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

определение целей и средств, основывающееся на определении долгосроч­ных целей органи­зации и путей их достижения;

• «деятельный» подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, согласно кото­рому стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, пре­до­ставляемыми внеш­ней средой. Стратегический менедж­мент определяют как процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирова­ния, привлекателен своей простотой в понимании последовательнос­ти действий менеджеров – разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Одна­ко при его исполь­зовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Определение целей и средств. Стратегический менеджмент – это направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для ока­зания содействия в достижении корпоративных целей. В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаи­мо­связь и которые организованы в соответствии с определенной иерархией важности, исходя из ее элементов для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение стратегического менеджмента как плана управления фирмой, направленного на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей, а также как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации. Такое понимание схватывает очень важные черты стратегиче­ского менеджмента, которые мы рассмотрим на протяже­нии ряда глав.

3. «Деятельный» подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осу­ществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, выде­ляется следующая последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация – процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логиче­скому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на осно­вании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О.С. Виханский (автор книг по менеджменту) в своем опре­делении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: стратегическое управление, по его мнению, – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организа­ции, отвечающие вызову со стороны окру­жения и позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет орга­низации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Наконец, отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менедж­мента лучше все­го удается через содержательное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс деятельности для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом. Такое сравнение может осуществ­ляться по следу­ющим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования и осуществления;

• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемых альтернатив решения;

• объем и тип необходимой управленческой информации;

• временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированность разработок;

• используемые человеческие ресурсы управления;

• точность контроля и оценки;

• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

• отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управ­ления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегиче­ского управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопре­деленность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характе­ризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопре­деленность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компо­нентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать пове­дение сложных систем нельзя, можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз­личия стратегического и оперативного менеджмента: преры­вистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серь­езные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Опера­тивное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требу­ется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных про­цессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особен­но если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для опе­ра­тивного управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и дос­товерность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и ав­томатизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные времен­ные промежутки, обычно три–пять лет, в то время как опера­тивное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом вы­полнения стратегии и нацелены на достижение перспек­тивных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратеги­ческом планировании и опера­тивном управлении. Стратегическое уп­равление осуществляется высшим управленческим персо­налом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стра­тегического управления – так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в про­цессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к кон­тролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оце­нивать гораздо слож­нее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратеги­ческих решений можно с достаточной полнотой оценить только со вре­менем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить сте­пень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анали­зировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зре­ния интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров (анг. Stakeholders) – заинтересованных лиц и сторон, которые испытывают на себе влияние деятельности компании или которые, в свою очередь, могут влиять на работу компании. Основными стейкхолдерами предприятия являются:

• инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;

• кредиторы, временно предоставляющие предприятию заем в обмен на некоторый заранее установленный доход, и заинтересованные в информации, позволяющие им определить, будут ли своевременно осуществлены выплаты по кредиту;

• менеджеры предприятия, поскольку финансовая информация позволяет сделать наиболее достоверную оценку эффективности управления предприятием;

• работники предприятия, заинтересованные в получении информации о способности пред­приятия своевременно выплачивать зарплату, производить пенсионные и прочие выплаты;

• поставщики, заинтересованные в информации, позволяющей им определить, будут ли свое­временно выплачены полагающиеся им суммы;

• потребители (клиенты предприятия), заинтересованные в стабильности поставок как след­ствие финансовой респектабельности предприятия;

• общественные и государственные организации, поскольку от успешного функционирования предприятия зависит благосостояние экономической инфраструктуры региона.

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориен­тироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оператив­ных решений, что объясняется как масштабами решений, так и раз­личным уровнем неопределенности и сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управле­ние. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется неслож­ным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие проме­жутки времени. Долгосрочное управ­ление эффективно в условиях ста­бильности организационной окружающей среды, однако в настоя­щее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отли­чается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема филосо­фия стратегического менеджмента, которая основана на предположе­нии о невоз­можности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредоточивает внимание на методах формирования дол­госрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управ­ления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельнос­ти и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставит­ся задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации сла­бостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критери­ем эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адапта­ционной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В каче­стве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассмат­ривает человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов организационной культуры.


Этапы стратегического менеджмента.

1 этап – выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следую­щие варианты (типы целей):

а) восстановление платежеспособности; такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя – избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности;

г) конверсия – полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап – уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок – наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;

б) сохранение и развитие рыночных позиций – оборонительная стратегия;

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды дея­тельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках.

3 этап – выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре вари­анта такой стратегии:

а) неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурентоспособна в связи с уникальным качеством, а не низкой ценой про­дукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурентоспособна за счет каче­ства.

Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом:

б) неценовая конкуренция при узком ассортименте;

в) ценовая конкуренция при широком ассортименте; ее могут избрать крупные фирмы, кото­рые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой;

г) ценовая конкуренция при узком ассортименте (например при производстве каботажных судов).

4 этап – дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап – сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференциру­ются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап – разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятель­ности – стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для потребителей России с высоким уровнем доходов, для экспорта в развитые страны);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полу­фабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям.

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделя­ются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проник­новения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начи­нается в процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное – полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделий на базе основ­ной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять вне­дрение на рынок новых товаров.

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).


Методологические принципы стратегического менеджмента.

Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии.

Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моде­лировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики пра­вительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потре­бителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличи­вающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффек­тивного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обес­печении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, нали­чием случайных факторов и временных ограничений;

• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о челове­ческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Опреде­ление на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Страте­гическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорга­низационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работ­ников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от кон­кретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязан­ностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возмож­ность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация – динами­ческий процесс физиологического и психологического управления поведением человека, опреде­ляющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед органи­зацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повсе­дневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония инте­ресов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.

Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях.

Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интен­сивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.

Расширяется институционная перспектива осуществления стратегического менеджмента, по­скольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам – с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп организаций, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически на каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации.

В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные – культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функцио­нирования организаций обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.

В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаи­моотношения организации с ее социально-политическим окружением: руководитель – государст­венный деятель. Он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, поли­тические и культурные факторы.

Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управ­ления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя – архитектора системы.

Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разно­образие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы. Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

В новых условиях возрастет роль предпринимательских способностей руководителя. Все меньше будет решений, принимаемых на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше оригинальных решений. Они будут касаться совершенно новых для организации проблем и воз­можностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на исполь­зовании стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринима­тельству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя организации будущего столь же необходимыми, как и во времена промышленной революции.

Сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Поэтому, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен стать экспертом по использованию такой информации.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетра­диционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов руководитель должен будет обладать способностью управлять с помощью личного обаяния, осуществляя перемены, встречающие сопротивление.


Функции стратегического менеджмента.

Функция управления – обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотрим четыре из них – взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: плани­рование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых созна­тельно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конку­ренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели орга­низации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое суще­ствование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда перво­начальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руково­дство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегированиеполномочий – передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль – процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руко­водством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – требуются принятие решений, наличие комму­никаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам орга­низации, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возмож­ностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым содер­жанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структуриро­ванный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается как для принятия разумных решений, так и для их осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут пере­даны людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на нее. Ком­муникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено.

Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.


Задачи стратегического менеджмента.

Анализ, проводившийся на российских предприятиях, показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не структурирован, не систематизирован должным образом, а менеджеры плохо ознакомлены с методологией и методикой стратегического менеджмента.

Это позволяет говорить о необходимости очень серьезного отношения к дисциплине «Страте­гический менеджмент» как предмету, позволяющему в определенном отношении компенсировать ту нехватку знаний и умений, о которой шла речь выше.

В общем случае стратегия – это план управления объектом, в частности организацией, направ­ленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей ее продукции, достижение поставленных целей. При разработке стратегии менеджеры определяют направление развития компании, принимают решения, связанные с выбором способа действий.

Управление организацией включает управление всеми подразделениями и выполнение всех функций управления (компонент менеджмента). К числу последних относят маркетинг, производство, финансы и ряд других. Каждому из них должна быть отведена своя роль в стратегии. Разработать стратегию – это значит принять комплекс взаимосвязанных решений. Благополучие компании орга­низации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения.

К числу задач стратегического менеджмента можно отнести:

1) определение вида коммерческой деятельности, целей, долгосрочных перспектив развития;

2) превращение общих целей в конкретные направления работы, задачи;

3) разработка, создание стратегии;

4) реализация, выполнение стратегии;

5) оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегичес­кий план или методы его реализации.

Эти задачи в определенной степени отражают и последовательность основных шагов по стра­тегическому управлению (менеджменту).

Первая задача заключается в определении руководством предназначения или миссии компании.

Миссия компании (предназначение, стратегические установки) – основная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение.

Установление миссии предполагает определение сферы деятель­ности компании (определение потребности покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполнения), тех товаров (услуг), которые она будет предоставлять клиентам.

Определение целей фирмы – перевод стратегических установок развития компании в кон­кретные задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их дости­жение в установленное время.

Вторая задача предполагает переход от общей формулировки миссии к постановке стратеги­ческих целей и задач, необходимых для их достижения. Заданная цель для ее достижения требует выполнения определенных действий.

Стратегические цели фирмы – цели, позволяющие реализовать миссию компании, которые направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

В ряде случаев термин «стратегическая задача» не вводится, однако, на наш взгляд, это вполне допустимо, так как каждая цель требует для своего достижения решения определенных задач. Тогда стратегические задачи – задачи, позволяющие достигать стратегические цели.

Третья задача связана с разработкой стратегии. Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Миссия компании, цели и выбранная стратегия в совокупности определяют направление дви­жения компании и составляют стратегический план.

Стратегический план – документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегии.

Соответствующий ему документ может оформляться и распространяться в компании, а может существовать в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров. Стратегические планы в ходе своего выполнения подвергаются корректировке.

Четвертая задача – реализация стратегии.

Реализация стратегии деятельности предприятия – управленческая деятельность по претво­рению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением.

Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует: создания определенных организа­ционных условий; управления бюджетом; определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии; мотивации персонала; создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства. Особенность указанной задачи – необходимость создания системы оценки соответствия выполнения работ и того, что требуется для реализации стратегии. Задача имеет отношение ко всем уровням управления компании, большинству ее подразделений.

Пятая задача – оценка результатов деятельности, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации. Предыдущие четыре задачи решаются неоднократно, они пересмат­риваются в связи с появлением новых обстоятельств. Коррективы вносятся как в миссию, цели, стратегию, так и в ее реализацию. Эта задача позволяет замкнуть контур стратегического управления и означает, что стратегический менеджмент – это непрерывный процесс, позволяющий отслеживать изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее.

Перечисленные выше задачи стратегического менеджмента являются задачами тесно взаимо­связанными; они выполняются менеджерами наряду с другими задачами, обязанностями; они требуют определенного времени, их выполнение требует разумного распределения усилий между совер­шенство­ванием стратегии и методов ее выполнения.


Этапы процесса стратегического менеджмента.

Процесс стратегического управления фирмой – один из сложнейших видов управленческой деятельности. В нем можно выделить следующие этапы:

• анализ окружающей среды – внутренней и внешней;

• определение общего направления развития организации;

• формулирование стратегии;

• реализация стратегии;

• контроль за реализацией стратегии.

Каждый этап (рис. 1) имеет самостоятельное значение и требует специфических процедур и подходов.

Рис. 1. Основные этапы процесса стратегического управления


Структура, цели и задачи анализа среды организации.

Каждая производственная система функционирует в весьма дифференцированной среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды на стратегию фирмы.

В общем виде анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возмож­ностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней ситуации организации, которые могут способствовать ее продвижению вперед для достижения поставленных целей.

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации более открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением.

Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различия процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель его одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен глубоко понимать структуры организационного окружения.

Последнее включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повсе­дневной стратегической деятельности. Буквально все, что можно назвать вне и внутри фирмы, может быть включено в данное понятие, поскольку все элементы среды могут оказывать на нее влияние.

Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

В общем виде среда выступает как спектр некоторых ограничений. Например, желание рас­ширить деятельность фирмы упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Руководство предприятия в своей деятельности по реорганизации может быть огра­ничено сопротивлением со стороны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы достигнуть поставленных плановых показателей прибыли и продаж.

Среда организации делится на общую, оперативную и внутреннюю. На рис. 2 показаны взаи­моотношения каждой среды с организацией в целом, а также указаны различные компоненты, из которых состоит каждый уровень. Менеджеры должны иметь четкое представление об этих уровнях среды, знать, из каких факторов они состоят, понимать, каким образом каждый фактор и отношения между факторами влияют на деятельность организации, и в конечном итоге – уметь управлять деятельностью организации в свете этого понимания.

Рис. 2. Организация: уровни ее окружения и составляющие этих уровней


Общая среда.

Общая среда – это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Что же представляют собой эти компоненты?

Экономический компонент показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Примерами факторов экономического компонента могут служить валовой национальный продукт, корпоративные прибыли, уровень инфляции, производительность труда, уровень безра­ботицы, платежный баланс, банковская процентная ставка, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя.
Социальный компонент – компонент, определяющий характеристики общества, в котором существует организация. Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, ценности, образ жизни, возраст, географическое расположение и мобильность населения – все это социальный компонент общей среды. Для менеджеров важно помнить, что общественные перемены неиз­бежны.
Политический компонент – компонент, включающий элементы, которые относятся к кате­гориям государства: например существующий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов, платформы политических партий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе за власть.

Юридический компонент – компонент, определяющий правила и законы, по которым должно жить общество. Анализ правового компонента дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а также с государственными и муниципальными структурами. Следует отметить, что в России еще не сформировалась до конца законодательная база для функционирования современной рыночной экономики, что накладывает определенный отпечаток на деятельность фирм и организаций.

Технологический компонент – особый подход к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня автоматизации и компьютеризации произ­водства, наличия высоких технологий в производстве продукции. Следует отметить, что в ряде отраслей российской экономики износ оборудования составляет 60% и более, а в некоторых из них безвозвратно утрачены высокие технологии. Все это, несомненно, оказывает влияние на выбор стратегии поведения фирмы.

В общем следует отметить, что процесс изучения технологического компонента должен спо­собствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то новой технологии и с производством когда-то нового, передового продукта.

Изучение составляющих общего окружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тен­денции, характерные для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться пред­сказать тенденции развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.


Оперативная среда.

Оперативной средой называется уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент орга­ни­зации. Как показано на рис. 2, основными компонентами оперативной среды являются потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы.

Компонент потребителя отражает характеристики и поведение тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика покупателей продукции предприятия является обычной практикой. Определение профиля своих потребителей помогает менеджменту выработать новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам организации.

Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится «вести бой» для полу­чения ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффек­тивной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды – фундаментальная задача менеджмента. Целью анализа является оказание помощи менеджменту в определении сильных и слабых сторон конкурентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов, а также в предвидении их вероятных стратегий в будущем.

В любой отрасли экономики конкуренция связана с соперничеством существующих пред­при­ятий, рыночной властью потребителя, наличием товаров-заменителей, рыночной властью постав­щиков и новых предприятий, входящих на данный рынок. На рис. 3 показаны эти факторы в качестве движущей силы конкуренции в отдельной отрасли экономики.

Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено прежде всего на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить свою стратегию.

Рис. 3. Факторы конкуренции

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются фирмы, которые могут войти на рынок, и, кроме того, фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики. Обладая способностью к торговле, они могут существенно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квали­фикации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих являются очень важными для деятельности организации.

Есть еще один важный вопрос, который часто остается незамеченным, – это желание потенци­альных рабочих работать в конкретной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направ­лением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производ­ства в конечный продукт или услугу. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, относительное качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставки и кредитные условия, предлагаемые продавцами, – все эти вопросы важны для обеспечения эффек­тивного и правильного менеджмента организации.

Компонент потребителя включает анализ потребителей (покупателей), который позволяет фирме уяснить: на какой продукт будет наибольший спрос покупателей; на какой объем продаж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукт в будущем.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя; демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки; отношение покупателя к продукту, показывающее, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. В противоположной ситуации продавец должен искать другого покупателя, имеющего меньшие возможности в выборе продавца.

Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Имеется целый ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К таким факторам относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень инфор­мированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осущест­вляемых им закупок, его ориентации на определенную марку; наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли; системе стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Компонент покупателя важен для тех предприятий, которые ориентированы на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице Министерства обороны, что давало ему большую власть над производителями и оказывало влияние практически на все стороны их деятельности. Зарубежная практика свиде­тельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% является опасным рубежом для фирмы-продуцента. За этот рубеж, особенно в отношениях с государством, корпорации стара­ются не выходить.

Международный компонент оперативной среды включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Пока не все организации участвуют в международных сделках, но их количество быстро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, с которыми (или в которых) организация занимается коммерческой деятельностью. Важные переменные каждой из этих четырех категорий представлены ниже.

Факторы международного компонента оперативной среды организации.

1. Юридическая среда:

- юридические традиции;

- эффективность юридической системы;

- законы о защите авторских прав и торговых марок;

- законы, влияющие на коммерческие предприятия.

2. Культурная среда:

- обычаи, нормы, ценности, верования;

- язык;

- отношения;

- мотивации;

- социальные институты;

- религиозные убеждения.

Политическая система – совокупность норм, устанавливающих конституционно-правовой статус государства как особого политического образования, политических партий, общественных и религиозных организаций:

- государственная форма правления;

- политическая идеология;

- стабильность правительства;

- сила оппозиционных партий и групп;

- социальная напряженность;

- политические раздоры и мятежи;

- отношение государства к иностранным фирмам;

- международная политика.

Экономическая среда – совокупность экономических условий развития предпринимательства, деловой жизни; предполагает наличие сильных стимулов к труду, экономической свободы, включая свободное перемещение всех ресурсных компонентов производства:

- уровень экономического развития;

- население;

- валовой внутренний продукт (ВВП);

- доход на душу населения;

- уровень грамотности;

- социальная инфраструктура;

- природные ресурсы;

- климат;

- членство в региональных экономических блоках (ЕЭС и др.);

- монетарная и фискальная политика;

- природа конкуренции;

- конвертируемость валюты;

- инфляция;

- система налогообложения;

- процентная ставка по кредитам;

- уровень заработной платы.

Таким образом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необ­ходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выжи­вания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует вероятность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.


Внутренняя среда.

Сказанное выше позволяет сделать вывод о том, что каждое действие организации или фирмы возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Что касается внутренней среды организации, то это часть общей среды, находящаяся в рамках организации и заключающая в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Одновременно внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели орга­низации при отсутствии эффективного механизма ее функционирования. Можно привести много примеров гибели, закрытия разного рода фирм и организаций по сугубо внутренним причинам.

Изучение внутренней среды так же, как и в случае с изучением макроокружения и непосред­ственного окружения, должно быть направлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются в ней. В случае с внутренней средой – это понимание того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Обнаруженные сильные стороны служат базой, на которую орга­низация опирается в конкурентной борьбе и которую должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства; оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от как можно большего числа слабых сторон.

Рядом американских авторов был предложен комплекс наиболее важных внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить системное представление о внутренней среде фирмы.

Рассмотрим наиболее важные факторы.

1. Организация управления: организационная структура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; общая для всей организации система контроля (эффективность и исполь­зование); организационный климат, культура; использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; квалификация, способности и интересы высшего руково­дства; система стратегического планирования.

2. Производство: стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; система контроля запасов и их оборот; местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; экономия от масштаба производства; техническая эффективность мощностей и их загруженность; эффективное использование системы субконтрактирования; степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; эффективность и отдача от использования оборудования; эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проекти­рование, составление графика работы, закупка, контроль качества; сравнительные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качество технологии; исследования и разработки, инно­вации; патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.

3. Маркетинг: продукты (услуги), производимые фирмой; концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях; возможность сбора необходимой информации о рынке; доля рынка; номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения – жизненный цикл основных продуктов; каналы распределения – число, охват и контроль; организация эффективного сбыта – знание потребностей покупателей; имидж, репутация и качество товара (услуги); результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама; ценовая политика и гибкость в установлении цен; процедуры установления обратной связи с рынком и развития новых продуктов, услуг и рынков; послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение к марке.

4. Финансы: возможность получения краткосрочных капиталов; возможность получения дол­госрочных капиталов; стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; отношение к налогам; отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; рабочий капитал – гибкость структуры капитала; эффективный контроль за издержками – возможность снижения издержек; эффективная и действенная система эккаунтинга для учета издержек, бюджета и планирования прибыли.

5. Кадры: управленческий персонал; мораль и квалификация сотрудников; стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов; кадровая политика; использование стимулов для мотивирования выполнения работы; возможность контроля над перепадами в найме рабочей силы; текучесть кадров и прогулы; квалификация сотрудников; опыт.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое зна­чение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной фирмы, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как работают сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом.

Организационная культура может способствовать тому, что фирма выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже тогда, когда она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как фирма взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для дости­жения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.


Внешняя среда стратегических изменений.

Разработка стратегии деятельности любой организации – коммерческой, общественной, муни­ципальной – начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планирова­нию и реализации стратегии.

Внешняя среда организации – все те факторы, которые находятся за предела­ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, нахо­дится в непрерыв­ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре­бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу­ры, новые технологии революционизируют процессы производ­ства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга­низации реагировать и справляться с этими изме­нениями внеш­ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ­ления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее парамет­рами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает все те факто­ры, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государствен­ной или региональной политике, социальные и культурные осо­бенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выяв­лять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отсле­живать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

Анализ внешней среды предполагает оценку внешней среды по трем направлениям:

• оценка изменений, воздействующих на текущую стратегию;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

• выявление факторов, расширяющих возможности достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он позволяет организации своевременно прогнозировать возможности, фор­мулировать планы на случаи возможных угроз и разрабатывать стратегии, способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического менеджмента заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: где сейчас находится предприятие; где, по мнению высшего руководства, должно находиться пред­приятие в будущем; что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения обследование рекомендуется вести по пяти функциональным зонам – маркетинг, производство (НИОКР), научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, человеческие ресурсы. Кроме того, здесь учитываются также культура и образ предпри­ятия.

В процессе маркетинга определяется:

1) доля рынка и конкурентоспособность;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий;

3) рыночная демографическая статистика;

4) рыночные исследования и разработки;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) прибыли.

Изучение производства (операции) важно для длительного выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В ходе этого анализа выясняют:

1. Может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конку­ренты? Если нет, то почему?

2. Доступны ли организации новые материалы? Зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли оборудование организации современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходя­щими изделиями?

5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, что вынуждает при­бегать к временному увольнению работающих? Если да, то как это можно преодолеть?

6. Может ли организация обслуживать рынки, не доступные ее конкурентам?

7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно в организации спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?

НИОКР – важная составляющая деятельности современного предприятия, во многом опреде­ляющая его успех на рынке товаров и услуг как в текущий момент, так и в перспективе.

Анализ финансового состояния направлен на то, чтобы содействовать повышению эффектив­ности процесса стратегического планирования организации. Детальный анализ финансового состоя­ния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение орга­ни­зации относительно ее конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны внутренних сильных и слабых сторон организации в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях зачастую находятся в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких условиях вероят­ность подвергнуться опасности в будущем очень велика.

Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабля­ются ее репутацией. В процессе обследования предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает предприятие в отношении достижения им своих целей; была ли она последо­вательна в своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в отрасли?

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспек­тиву, составлением перечня возможностей и угроз, которые в даль­нейшем позволят как использовать благоприятные возмож­ности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный про­цесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна­лы, книги и газеты, информаци­онные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные док­лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возник­шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо­бенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате­лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по­казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, мо­гут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, рас­смотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа­ции. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуля­торами их деятельности, источ­никами субсидий, работодателями и покупателями. Это может озна­чать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Та­кая оценка осуществляется через детализацию поли­тических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста­новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законода­тельство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно­польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ­ственное регулирование; феде­ральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд­жетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес­кие организации, например изме­нения в налоговом законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действу­ющих на рынке, например антимонопольное законодательство. Тре­тьи – существенны, прежде всего, для политических организаций, например расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, обору­дования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

Экономические факторы. Существует множество экономичес­ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На­пример насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало­гов и многие другие. На способ­ность орга­низации оставаться при­быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благопо­лучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благо­при­ятные – могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро­ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести ры­нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар­тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение – новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекатель­ность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отноше­нию к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособ­ность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валю­там низка, товары, произведенные в России, относительно недо­роги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то им­порт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организаций, создаваемых иностран­ными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда проис­ходит рост в экономике, увеличива­ются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при­влекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Инфляция – переполнение каналов обращения денежной массы сверх потребно­стей товарооборота, что вызывает обесценивание денежной единицы и рост цен. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические фак­торы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические про­гнозы для оказания помощи кор­порациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оце­нить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, кото­рые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономи­ческих моделей. Различаются субъек­тивные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

1. Анализ временных рядов – метод анализа данных, основанный на построении регрессии и ставящий целью установление причинных связей с помощью упорядочения данных. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем.

2. Регрессионные модели – статистический метод, определяющий наибольшее соответствие между прогнозируемой и другими переменными.

3. Экономические модели – метод, состоящий из регрессионных уравнений, описывающих слу­чайные отношения.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздей­ствие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в дру­гих товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на кото­рую некоторые организации отве­тили применением перерабаты­ваемой упаковки и отказом от использования в производстве хло­ристых фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организа­циям необходимо учитывать новые тенденции на конец 1990 – начало 2000 гг. и далее (например такие факты, как более образо­ванный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, стареющее население с большим процентом людей старше 55–60 лет означает благопри­ятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, – социальная защита пен­сионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здра­воохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факто­ры, с которыми организации стал­киваются чаще всего: рождае­мость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; рас­полагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; по­купательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ­ственного и шире – социального прогресса. Революционные тех­нологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транс­порта, оружия и многое другое, представляют большие воз­можности и серьезные угрозы, воздей­ствие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хоро­ший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, вы­пускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелев­скому, закрылись или перепрофилировались, а их рыноч­ную нишу поделили между собой множество небольших произ­водств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и раз­рушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжи­тель­ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобож­дающейся вследствие внедрения новых, более производитель­ных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.


Анализ неопределенности организационной среды.

Как мы уже видели выше, существует множество факторов среды, которые влияют на органи­зацию, хотя эффект их воздей­ствия на организацию может быть не совсем явным. Для того что­бы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразу­мевается то, что зачастую решения приходится принимать без до­ста­точной информации о факторах среды и руководителям, при­нимающим решения, трудно пред­сказать внешние изменения. Нео­пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах опи­сывается, как классифициру­ется неопределенность внешней об­становки и анализируются возможные ответные действия орга­ни­зации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с услож­нением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изме­нений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отно­шение к количеству и несхожести внеш­них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож­ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш­них элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обста­новки (например требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в про­стой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько кон­курентов, поставщики и потребители. Го­сударственное регулирование минимальное, изменения в культу­ре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными цен­ностями. Университеты вступают во взаимодействие с правитель­ством и фондовыми учрежде­ниями, профессиональными и науч­ными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это фор­ми­рует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяй­ственные и социально-политические функции, направленные прежде всего на удовлетворение потребностей населения и орга­низаций, действующих на территории района. Их работа опреде­ляется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалоба­ми насе­ления, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят мед­ленно или очень быстро. Например, компании по производству элек­тронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници­пальные учреждения (например общеобразовательные школы или службы по уборке территории) рабо­тают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность универси­тетов, ком­паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая–нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициа­тивы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная–нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной нестабильной обста­новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, тур­булентной. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про­тиво­стоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор­тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци­ями сталкива­ются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на органи­за­ционное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в каче­стве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда – самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенден­циях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкурен­ции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меня­ется. Применяются рутин­ные процедуры для поиска и отбора пер­сонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабо­чей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного коли­чества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы ос­лож­нено. Проблемы оценки менее значительны вследствие неболь­шого количества действующих эле­ментов. Однако, возможно, при­дется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруд­нений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управле­ние персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабиль­ности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие боль­шого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кад­ровых агентств.


Методы анализа среды.

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позво­ляющих выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, а также сильные и слабые стороны последней.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы , Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.

1. Сильные стороны предприятия – внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы фирмы (например хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны важны, поскольку могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руково­дство фирмы должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

2. Слабые стороны предприятия – внутренние факторы, которые вероятнее всего будут препятствовать эффективной работе организации (например высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой, а может нет.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают фирму уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возмож­ности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны фирмы и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

3. Возможности организации – внешние факторы, которые эффективно благоприятствуют развитию организации (например эффективные каналы сбыта, соответствие законодательству, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента).

Главным достоинством фирмы является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными ее достоинствами могут быть: высокое производст­венное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках фирмы), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: усиливает способность фирмы находить определенные рыночные возможности; может обеспечить фирме конкурентное преимущество на рынке; может стать основой стратегии.

4. Угрозы организации – внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами небла­гоприятных условий для работы организации (например укрепление национальной валюты, дела­ющее импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим и др.)

Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие фирме больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходи­мость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению фирмы, стратегия должна: быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям фирмы; обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ – определение сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии фирмы.

• Имеет ли фирма какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• Делают ли фирму слабые стороны уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ее возмож­ности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать фирма со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим измене­ниям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Ниже приведен перечень характеристик SWOT-анализа (табл. 2, 3).

Таблица 2

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных сторон фирмы и ее возможностей

Потенциальная внутренняя сильная сторона

Потенциальная внешняя возможность

• полная компетентность в ключевых вопросах;

• адекватные финансовые ресурсы;

• хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей;

• признанный лидер рынка;

• хорошо проработанная функциональная стра­тегия;

• экономия на масштабах производства;

• умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;

• собственная технология, более низкие издерж­ки (преимущество по издержкам);

• лучшие рекламные кампании;

• опыт в разработке новых товаров;

• проверенный менеджмент;

• большой опыт (опережение по кривой опыта);

• лучшие возможности производства;

• превосходные технологические навыки;

• другое.

• способность обслужить дополни­тельные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

• расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов;

• способность использовать навыки и тех­но­логические ноу-хау в выпуске новой про­дукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

• вертикальная интеграция (вперед или на­зад);

• снижение торговых барьеров на привле­кательных иностранных рынках;

• ослабление позиций фирм-конкурентов;

• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

• появление новых технологий;

• другое.

Таблица 3

SWOT-анализ: характеристики при оценке слабых сторон фирмы и ее угроз

Потенциальная внутренняя слабая сторона

Потенциальная внешняя угроза

• нет четкого стратегического направления раз­вития;

• устаревшее оборудование;

• низкая прибыльность из-за недостатка управ­ленческого таланта и умения;

• отсутствие определенных способностей и на­вы­ков в ключевых областях деятельности;

• плохо зарекомендовавшая себя стратегия фир­мы;

• внутренние производственные проблемы;

• отставание в области исследований и разра­боток;

• слишком узкий ассортимент продукции;

• неудовлетворительный имидж на рынке;

• плохая сбытовая сеть;

• неудовлетворительная организация маркетин­говой деятельности;

• недостаток денег на финансирование необхо­димых изменений в стратегии;

• себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов;

• другое.

• выход на рынок иностранных конкурен­тов с более низкими издержками;

• рост продаж продуктов-субститутов;

• медленный рост рынка;

• неблагоприятное изменение курса поли­тики иностранных правительств;

• дорогостоящие законодательные требо­вания;

• высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

• растущая требовательность покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкусов поку­пателей;

• неблагоприятные демографические изме­нения;

• другое.

 

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответ­ствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стра­тегической оценки этого положения.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и воз­можностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT. Подобная матрица представлена в табл. 4.

Таблица 4

Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда фирмы

Возможность

Угроза

Сильные стороны

Поле СИВ (сила и возможности)

Поле СИУ (сила и угрозы)

Слабые стороны

Поле СЛВ (слабость и возможности)

Поле СЛУ (слабость и угрозы)

В данной матрице выделяются два раздела: сильные стороны и слабые стороны. В них заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела – возможности и угрозы, в которые вписы­ваются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации сла­бости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у орга­низации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выяв­ленных угроз и возможностей.

В заключение необходимо отметить, что анализ среды – очень важный этап для выработки стратегии организации. Одновременно это весьма сложный и дорогостоящий процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов установления связи между факторами, а также теми сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать, поэтому она изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. В структуре процесса стратегического управления следующим этапом является определение общего направления деятельности фирмы, включая формулирование ее миссии и определение целей развития.