Разработка стратегии компании - Метод управления по целям

Метод управления по целям.

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реак­тивное управление – целевое управление.

Реактивное управление – это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий. Примером может быть тот управляющий, который приходит в свою контору утром, не имея плана действий на день, считает своим долгом реагировать на все, что происходит вокруг, и удовлетворять в первую очередь претензии тех, кто о них кричит громче: будь то требования начальника о представлении данных дирекции или требования клиента о переделке отвергнутой им работы, или просьба местного университета о заполнении объемных опросных листов о методах работы компании.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно опре­делять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

На практике, конечно, ни один из крайних случаев не встречается в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему никогда не придется управлять, только реагируя на неожиданности. Но в наши дни столь обостренной конкуренции лишь немногие управляющие смогут удержаться на своем месте, учитывая только потребности сегодняшнего дня. Поэтому следует говорить о непрерывности спектра методов между этими двумя пределами. Зона каждого управляющего в спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место будет меняться ежедневно и ежечасно. Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управ­ляющего сосредоточены в зоне ориентации на цели и результаты.

Ценность результатов повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам. Целевое управление – это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Целевое управление – это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

1) что должно быть сделано (после тщательного анализа – почему это должно быть сделано), включая определение степени предпочтительности работ;

2) как это должно быть сделано (создать программу или план достижения желаемого);

3) когда это должно быть сделано;

4) сколько это будет стоить;

5) какие параметры работ следует считать удовлетворительными;

6) что сделано для достижения цели;

7) какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Напоминаем об этом, поскольку (как предстоит убедиться многим управляющим) легче ставить цели, чем управлять, ориентируясь на них (так же, как легче говорить о целях, чем ставить их). Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три – к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напро­тив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появив­шиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу дости­жению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям». Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество тонкостей, будет освоен заранее – до того, как срочная реорганизация станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в «спокойной» хозяйственной обстановке.

Управление по целям (management by objectives, или «МВО») исходит из идеи выделения самых главных, приоритетных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и за достижение целей. Сам термин предложен известным американским спе­циалистом по управлению Питером Дракером в первой половине 50-х годов. В своей книге «The Practice of Management», изданной в 1954 г., им, в частности, были рассмотрены во взаимосвязи как части единой системы такие элементы целевого управления, как:

• определение целевого назначения организации;

• формирование целей организации;

• использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

• участие исполнителей в формировании целей своего труда;

• согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации;

• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм, процедуры управления по целям. И прежде всего успех будет зависеть от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответствен­ности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Без должного механизма реализации целей акцент в управлении неизбежно переносится на текущие, чаще всего разного рода валовые показатели, как-то: показатели произведенной продукции или реализации либо показатели, существующие только на бумаге, предоставления которых требует отчетность. При таком подходе может быть упущено из виду главное. Напротив, механизм управ­ления по целям позволяет выявить приоритеты и совместимость самих целей, установить понятный стандарт для измерения результатов и направить усилия всей команды на их достижение.

В результате становится возможным реагировать на любые серьезные изменения условий деятельности фирмы. Система целевых показателей подвижна и может пересматриваться в зави­симости от ситуации.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как метод или как система управления организацией, одновременно обслуживающая как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

Такие эффективно управляемые компании, как «IBM» и «Хьюлетт-Пакард», входят в число организаций, успешно использующих управление по целям. Как было показано ранее, в основу управления по целям положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя, таким образом, цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

В практике используется много форм УПЦ. Индивидуальные цели деятельности (в конечном счете «стандарты исполнения» работы) устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно, т.е. сверху вниз. Происходит как бы дезагрегирование общих целей фирмы и подразделений на планируемый период.

Постановка задач в классической трактовке американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным. Могут применяться и иные про­цедурные схемы. В решении сложнейших технических задач, ставившихся, например, перед разра­ботчиками отечественной авиационной и космической техники, жесткое авторитарное единоначалие сочеталось обычно с умелым использованием «коллективного разума», когда совместно выраба­ты­вались те или иные подходы, совместно с подчиненными или на состязательной основе опреде­лялись задания, исполнители, распределялись ресурсы. Общее и в том, и в другом случае то, что каждая существенная цель и каждое задание имели своего ответственного исполнителя, отвечавшего за ее достижение (выполнение) к жестко установленному сроку в рамках выделенных в его распо­ряжение ресурсов.

Опытный директор самостоятельно сумеет оценить, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует собственному стилю управ­ления, управленческой (и еще шире – организационной) культуре компании, которую он возглавляет. Речь может идти, например, о дополнении основного механизма процедурой предварительного рас­смотрения перспектив подразделения всеми работниками или ведущими сотрудниками для опре­деления наилучших способов достижения целей, распределения заданий (в том числе с учетом проявленного интереса) и требуемых в каждом случае ресурсов.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соотношение между стимулированием за достижение индивидуальных целей (базовое) и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых компанией. Возможно руководителю удастся соединить базовую схему со встречным планированием снизу вверх, поощряя менеджеров к разработке индивидуальных планов по крайней мере в части своего профессионального развития.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок прорабатывают совместно с подчи­ненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания уста­навливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

В качестве иллюстрации рассмотрим пример оформления системы целей для менеджеров среднего уровня, применяемого в корпорации «ФИАТ».

Форма отчета, используемая для управления по результатам, содержит ответы на три вопроса: что произошло, что происходит и чего должна добиться администрация, чтобы реализовывались намеченные цели.

Можно рекомендовать к применению следующий простой метод фиксации результатов. Форма, заполняемая на каждого менеджера, разделена по вертикали на две части. С левой стороны указываются цели, за которые отвечает менеджер, с правой – достигнутые результаты (как за шесть месяцев, так и за год в целом).

Во многих компаниях пользуются подходом «управление по отклонениям». При этом для принятия необходимых мер фиксируются и доводятся до сведения вышестоящего руководителя только те цели, реализация которых отстает от графика. Используя такой список, вице-президент по сбыту может быстро получить картину результатов, достигнутых в регионах, не проводя длитель­ного анализа цели каждого менеджера. Для президента это также удобный метод оценки достижений должностных лиц компании.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

2) «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, технологических улучшениях, качестве выпускавшейся в этом месяце продукции, о запасах и др. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции, дается расшифровка расходов, приводятся данные о количестве занятых и размере фонда оплаты труда, о величине запасов и анализ этих данных. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми, предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компании на год. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и таким образом задействовать механизм ответственности за экономические результаты.

Отчеты о затратах в сравнении с предусмотренными бюджетом являются эффективным сред­ством контроля. В компаниях, где введена ответственность за затраты, значительная часть инфор­мации, необходимой для контроля, собирается регулярно, так что не требуется составлять отчеты специально для УПЦ. В них уже содержатся необходимые данные. Информация должна быть четко сориентирована на потребности данного сотрудника и предоставляться только тем менед­жерам, которые могут ее применить с пользой и в форме, наиболее удобной для них.

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практи­ческий способ управления компанией – функция высшего руководства. В этом смысле президент и другие высшие руководители не могут никому делегировать ответственность за УПЦ. Однако им может потребоваться помощь в администрировании системы УПЦ (такие действия, как сведение воедино планов, отслеживание хода их реализации, подготовка соответствующих отчетов). Такую работу можно поручить руководителю или опытному специалисту службы планирования (реже – финансовой службы).

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Они различаются тем, в какой степени вовлечено в этот процесс высшее руководство, какова скорость распространения и ее масштаб (доля организации, охватываемая одновременно системой УПЦ). Подход может заклю­чаться:

1) во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно (начиная с верхнего). Требуется от полугодия до года, чтобы перейти затем на следующие уровни;

2) во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;

3) во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.

При руководстве, приверженном идее УПЦ, внедрение может быть завершено за два года или даже за год, все уровни активно вовлекаются в процесс практически с самого начала. Напротив, при более консервативном подходе руководства внедрение может занять 3–4 года и постепенно распространиться на разные уровни и подразделения организации.

Из этого, однако, не следует делать вывод, что третий вариант является предпочтительным. Практика показывает, что примеры быстрого распространения УПЦ в организациях скорее исклю­чение, чем правило. Причин тому несколько. УПЦ является чем-то вроде образа управленческой жизни, требующего определенного управленческого мышления и действия. Для освоения того и другого нужно значительное время. Для успеха важно показать, что система не только повышает индивидуальную ответственность, но способна дать реальные результаты, в том числе и самим менеджерам.

УПЦ имеет свои преимущества и недостатки. Несомненно, что оно способствует осуществлению реального планирования работы, помогает определить место и роль участника в процессе, приблизить формальную структуру к неформальной, повышает личную ответственность исполнителей, втягивает их в обязательства фирмы.

Вместе с тем эффективное применение данного метода требует от руководителя высокого профессионализма. Очень трудно в полной мере довести до исполнителей философию этого подхода. Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей группы и организации. Необходимо организовать взаимосвязь целей. Реализация УПЦ предполагает прове­дение руководством организации большого объема работ. Сама процедура УПЦ склоняет к уста­новлению краткосрочных целей. Проявляется тенденция к застою в целях, негибкость. В методе просматривается примат количественных целей над качественными. Нередко за определением целей забывают управлять организацией.

Важная особенность метода УПЦ в том, что цели и показатели обеспечиваются предоставлением соответствующих полномочий и назначением дополнительных обязанностей с учетом потенциала каждого менеджера или ответственного исполнителя и находящихся в его распоряжении ресурсов. Данный механизм как раз и рассчитан на то, чтобы подкрепить формальный процесс планирования системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Существование про­блемы рассогласования интересов в фирмах (и других хозяйственных организациях) делает понят­ной необходимость приведения специальных механизмов к целям фирмы. Система УПЦ рассматривается как важный инструмент, позволяющий связать воедино деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.