Разработка стратегии компании - Слагаемые стратегического управления

Слагаемые стратегического управления.

 Слагаемые стратегического управления детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;

• стратегический выбор;

• реализация стратегии.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения из­менений, которые возникали в экономическом окружении орга­низации, и выявления их воздействия на организацию и ее дея­тельность, во-вторых, опреде­ления преимуществ и ресурсов орга­низации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее и буду­щее положение организации и опреде­ление их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они исполь­зуются для представления показателей стратегического пла­нирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

а. Цель, задачи, ожидания и полномочия

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отноше­ния внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и харак­тер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зре­ния таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что счита­ется приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых уп­равлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.

б. Анализ внешней обстановки

Вторым компонентом стратегического анализа является иссле­дование внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Принципы анализа внешней об­становки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сдела­ем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне слож­ной внешней обстановки, которая включает множество эле­ментов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка пре­тер­певает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.

Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанны­ми средами: микро- и макросредой организации. Микросреда – это отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организа­ции, а также ключевых пара­метров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.

Макросреда предполагает изучение макроэкономических, со­циальных, юридических, между­народных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одина­кова для всех работающих в ней организаций.

Внешняя обстановка должна быть определена в точных и яс­ных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствую­щим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процес­се исследования, которое должно затронуть следующие аспекты.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• является ли покупатель конечным пользователем продукции?

• какова ценовая чувствительность различных видов продукции организации (фирмы)?

• насколько стабильны отношения «производитель–покупатель» в данной отрасли промышлен­ности?

• каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж и т.п.?

Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью следующих вопросов:

• находится ли деятельность в состоянии расширения, сокра­щения или спада?

• легко или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?

• каков относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?

• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение органи­зации:

• каков уровень конкуренции в отрасли?

• каковы масштабы конкуренции?

• как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?

• какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?

• в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

• какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?

• в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?

• в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностран­ных конкурентов?

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику дей­ствия фирмы вопросы дадут общее представление о внешней об­становке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, некоторые американские теоретики менеджмента указывают, что внеш­няя среда с точки зрения перспективы стратегического управле­ния представляет две основных проблемы. Первая – формирова­ние аналитически обоснованной точки зрения на общее или ос­новное воздействие внешней обстановки. Вторая – сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

в. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распо­ряжении организации по функциональным направлениям ее дея­тельности (например производство, сбыт, исследования и разра­ботки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследо­вания внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь – это использо­вание концепции «цепочки образования стоимости».

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и огра­ничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратеги­ческого планирования владельцев (акционеров) и персонала. Ас­пекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последую­щих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратеги­ческих планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:

• кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инве­сторами или же индивиду­альными держателями акций?

• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?

• какому облику компании держатели акций отдают предпоч­тение?

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происхо­дить стратегические изменения.

Во втором ключевом этапе стратегического процесса управления «стратегический выбор» можно выделить три компонента.

а. Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегичес­ких альтернатив исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стра­тегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наи­более приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наи­большее возможное количество вариантов, так как существует тен­денция учитывать только наиболее очевидно приемлемые вари­ан­ты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные ва­рианты не обязательно являются лучшими. И это обстоя­тельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработ­ке на этапе оценки вари­антов обнаружили бы свои преимущества.

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены раз­личные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспе­чить достижение целей организации. Оптимальный вариант стра­тегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильны­ми и слабыми сторонами организации, возможностями и угроза­ми внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два.

Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преиму­ществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

Приемлема ли стратегия для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критери­ям и которым собирается следовать руководство. Он может представ­лять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтер­нативных вариан­тов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некото­рый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассо­циируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений ру­ководства и не всегда является рациональным, так как топ-менед­жеры организации делают выбор исходя из своей собственной системы ценностей.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие реше­ний, например, сколько произ­водственных площадок будет ис­пользовать организация, какой вид технологии необходимо при­менить, какова численность рабочей силы, необходимой при осу­ществлении новой стратегии, и т.д.

Стратегические линии поведения и планы предполагают рабо­ту в таких областях, как исследо­вания и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы.

1. Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персо­нала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависи­мости от конкретной ситуации, персонал организации может увели­чиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

2. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооруже­ний, механизмов и обо­рудования.

3. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты иссле­дований и разработок, период их реализа­ции, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позво­ляет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству – отслеживать прогресс в течение первого года.

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руково­дство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполне­нием стратегии, какая потре­буется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие.

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегиче­ского плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изме­нения в органи­зационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эф­фективной реакции на изменения в окружении надо систематичес­ки отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация долж­на иметь определенную структуру, обеспечивающую максималь­ные возможности для ее реализации. Выработка структуры вклю­чает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вер­тикальную (централизованное или децентрализованное приня­тие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оператив­ным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления органи­зацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важней­шими результатами подобных конфликтов являются борьба и со­здание коалиций, которые играют важную роль в процессе стра­те­гического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в страте­гическом процессе управления.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между раз­личными подразделениями. Орга­низация должна решить, как луч­ше анализировать показатели подразделений и управлять их дей­ствиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей струк­туры, культуры и рычагов управ­ления организации. Различные стра­тегии и варианты обстановки могут требовать от организации раз­личных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необ­ходимо сформулировать планы по ре­сурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объек­тивные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столк­новение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого прои­зойдут такие из­менения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим сле­дующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потреб­ность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль ра­боты и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходя­щим изменениям, поэтому группа высшего руководства организа­ции не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределен­ности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответствен­ность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратеги­ческим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии вне­дрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важ­ным условием при этом является выбор соответствующих крите­риев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осу­ществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, что­бы данная стратегия была применена на практике, а также ее при­емлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты приме­нения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.