Разработка стратегии компании - Сущность принятия управленческих решений

Сущность принятия управленческих решений.

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характе­ризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две клю­чевых стадии в процессе принятия решений в организации.

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выби­рается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной про­блемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется большая веро­ятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определя­ются запрограммированными решениями. Например оплата по боль­ничному листу или наложение взыскания за прогул. Запро­граммиро­ванные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь дей­ствий;

• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например такие, как реорга­низация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограм­мированными, и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающе­го решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписы­вается в границы компетентности и профессиональной подготов­ки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней сре­дой (организация постоянно под­страивается под изменяющуюся обстановку);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обес­печению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразуме­вают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консульта­ции с другими управляющими, которые возможно имеют другие взгляды на перспективную дея­тель­ность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долго­срочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 1 систематизирует эти отличия.

Таблица 1

Отличия стратегических решений от оперативных

Признак решения

Характеристика решения

стратегическое

оперативное

1

2

3

По временному периоду

Долгосрочные

Краткосрочные

По объекту управления

Относятся к предприятию в целом

Концентрируются на отдель­ных видах деятельности пред­приятия

По используемой информации

Используют информацию, полу­чен­ную в условиях высокой сте­пени неопределенности и риска

Используют оперативную ин­фор­мацию, которая более точ­на

По предсказуемости результата

Результат сложно предугадать

Результат проще предсказать

 Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вари­антов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесце­нивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность про­блемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассмат­ривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление ради­кальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менед­жеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (например управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, рабо­тающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потреб­ности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей их осуще­ствления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа­циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су­ществуют в высокой степени формализо­ванные системы планирования.

Стратегическое планирование в сравнении с ежегодным составлением сметы и прогнозирова­нием.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением сметы и прогно­зированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обыч­но от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратеги­ческое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подроб­ностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внут­ренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование.