Психологические аспекты совершенствования условий труда человека. Психология управления. - Психологические закономерности реализации функции регулирования

Психологические закономерности реализации функции регулирования

Последняя основная управленческая функция - функция регулирова­ния. С помощью регулирования достигается поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, регламентом или планом. Регулирование осуществляется посредством руководства и координации. В системе основных управленческих функций, разработанной А. Файолем, руководство и координация выступают как самостоятельные функции. Вместе с тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так как цели руководства и координации - обеспечение выполнения плана - практически совпадают.

Психологический анализ регулирования достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый нормативный способ его осуществления. Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но тем не менее формализуемы. Алгоритм руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому многими исследователями психологии управления руководство приравнивается к искусству.

Возникает вопрос, почему не удается алгоритмизация этой функции? Найти ответ на этот вопрос важно не только с теоретической, но и с практической точки зрения. Часто от консультанта требуют готовый ответ на вопрос: как решить ту или иную проблему, возникающую в рамках управленчес­кого взаимодействия? Узнав, что однозначного ответа на поставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к консультанту. Следовательно, осознание причин, по которым невозможно создание алгоритма функции регулирования, позволяет осуществить более рациональное взаимодействие в рамках консультативной практики, а также оптимизировать подготовку руководителей.

Причины невозможности выведения алгоритма функции регулирования (как показали исследования специалистов по управлению) заложены в природе самой организации. Мы уже указывали, что организация рассматривается современным управлением как открытая система. Для систем такого уровня сложности характерен феномен, получивший у специалистов название эквифинальность. Сущность эквифинальности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого состояния за счет разных средств, процессов и методов, и при этом не существует единого “лучшего пути”. Особенно ярко это проявляется в управлении. Таким образом, в соответствии с феноменом эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций методов. Хотя не существует единого “лучшего пути”, его признаки выделены, выделены и принципы, которым должно соответствовать регулирование, соответствую­щее признаку “лучшего пути”. К числу принципов, реализация которых обеспечивает “лучший путь” регулирования относятся следующие:

1. Минимизация воздействия.

2. Комплексность воздействия.

3. Системность воздействия.

4. Внутренняя непротиворечивость воздействия.

Остановимся на этом подробнее. Минимизация воздействия при осуществлении регулирования базируется на использовании закономерностей регулируемой системы. Так, по мнению Дж. Марча: “...Эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их”.

Минимизация воздействия - один из признаков “лучшего пути” в регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета специфики функционирования системы, они как правило должны быть избыточными. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорганизационных тенденций, подавляет их.

Избыточность воздействия - возникает в тех случаях, когда в ориентиро­вочной основе деятельности руководителя не отражены (в достаточ­ной мере) установки на анализ закономерностей функционирования системы. Установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности. Определение того, что такое минимум и что такое максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуации.

Системность воздействия предполагает рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.

Комплексность воздействия - опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется большим количеством факторов. Чем сильнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность, тем больше будет эффективность воздейст­вия. Различие между системностью и комплексностью может быть проиллюст­рировано следующим примером. Руководитель обеспокоен качеством выпускаемой продукции. Организуя системное воздействие, которое регулировало бы эту сферу деятельности коллектива, он должен проанализи­ровать все, начиная с условий работы подразделений, компоновки рабочих мест, регулярности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работников и групповых норм в отношении соблюдения технологической дисциплины в тех или иных неформальных группах коллектива. Воздействие будет системным, если нормализуются все факторы, которые хоть как-то влияют на качество продукции или производимых услуг. Комплексность воздействия будет заключаться в том, что регулируя деятельность каждого конкретного исполнителя, руководитель использует стимулы, максимально отражающие структуру мотивации конкретного работника.

Одним из существенных принципов регулирования является непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов. Более подробно с принципом непротиворечивости воздействия мы познакомимся в разделе, посвященном распорядительным и дисциплинарным методам воздействия и психологическим последствиям их применения.

Еще раз подчеркнем, что эффективная реализация функции регулирования возможна лишь в том случае, если оно опирается на принципы минимизации воздействия, комплексности, системности и его непротиворечивости. А особенности реализации указанных принципов в деятельности конкретного руководителя являются одной из его самых информативных характеристик.

В практике управления существует достаточно сложная система методов, реализующих функцию регулирования. К ним относятся экономические, социально-психологические методы, методы правового регулирования, а также частично организационные методы управления (методы распорядительного и дисциплинарного воздействия). Методы распорядительного воздействия применяются при решении текущих задач, непредусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказов, директив, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д.

Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований. Санкция – это часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.

Экономические методы основаны на материальной заинтересован­ности коллективов и отдельных работников. Каждый из этих методов специфичен, часть из них можно использовать только в рамках систем более широких, чем отдельная организация (например, отрасль) другие используются независимо от уровня управления. Систему экономических методов составляют регулирование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, внешнего поощрения за качественную работу и материальных санкций за плохую. В качестве внешнего поощрения может выступать все, что имеет в рамках мотивации какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе.

Методы правового регулирования предполагают применение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной другая сторона может обратиться в суд. Примером может служить случай неисполнения условий трудового соглашения хозяйственного договора, контракта.

Социально-психологические методы предназначены (как указывается в справочниках) для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.

Необходимо рассмотреть вопрос о месте и особенностях применения социально-психологических методов управления в современных условиях. Консультативная практика свидетельствует о том, что интерес к ним со стороны руководителей огромен, однако несколько однобок. Его можно представить формулой: “Как заставить работников добровольно, без принуждения сделать то, что я считаю необходимым?”

Эта формула свидетельствует о преимущественной ориентации определенной части руководителей на манипулирование работниками в качестве основного способа внедрения психологических знаний в сферу методов управления. Вместе с тем, современные исследователи управления указывают на возрастание роли психологических методов управления. Это обусловлено двумя причинами: прежде всего, это связано как с реальной демократизацией современного общества, так и с тем, что идеи демократизации являются декларируемыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина состоит в том, что в последние десятилетия углубились представления о закономерностях функционирования субъекта деятельности в организации. Представление о работнике как о “винтике”, а о коллективе - как совокупности независимых индивидов, остались в прошлом. Теперь все чаще используется индивидуальный подход к каждому работнику, а коллектив рассматривается как группа людей, часть общества, объединенная общими целями совместной деятельности. Более того, на современном этапе (как считают ведущие специалисты в области управления) одной из основных задач руководителей, относящихся к различным уровням организации, является создание культуры организации, понимаемой как атмосфера или социальный климат в организации, система идей. Руководитель не только создает рациональные аспекты организации, но также символы, идеологию, ритуалы.

Если в других странах понимание психологических ресурсов субъекта деятельности в достижении целей организации привело к развитию большого количества технологий, реализующих эффективное управленческое взаимодействие на основе системного, комплексного, базирующегося на выявленных тончайших психологических и социально-психологических закономерностях воздействия, то в отечественной практике управления на фоне тоталитарных управленческих традиций укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следствием административного воздействия. Классическим примером в этом контексте может служить не столь отдаленная практика “директивной демократизации” нашего общества посредством внедрения массовой выборности руководителей на предприятиях “снизу доверху!”.

Для лучшего понимания особенностей использования руководителями психологических методов управления обратим внимание на необходимость различения таких феноменов как воздействие, управление, психологическое воздействие и психологические методы управления. Термин “воздействие” является более широким, чем термин управление. Соответственно
методы управления (являясь частью методов воздействия) относятся к сфере формальной организации. Так, подчиненный может оказывать на руководителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления. Психологическое воздействие в рамках формальной организации по отношению к иерархическим связям не имеет преимущественной ориентации. Оно может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным. Использование методов управления может осуществляться только “сверху вниз”.

Для нас это имеет принципиальное значение, так как существуют такие виды воздействия (в том числе и психологического), которые будучи реали­зованными руководителем не могут быть отнесены к классу психологических методов управления. Примером тому могут служить манипулятивные (скрытые, предполагающие получение одностороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отличие от методов психологического воздействия, психологические методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем сообществе. Формальная организация не только располагает правами использования этих методов, но и несет за это ответственность.

Остановимся на вопросе связи экономических, организационных, правовых методов управления с психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все перечисленные методы, являются внешними факторами деятельности работников. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребностей, ценностей, сложившихся регуляторов поведения, они вызывают эффект, подчас прямо противоположный у различных людей или несоответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует. На эту особенность обратили внимание очень давно. Можно привести отрывок из средневекового китайского печатного источника, в котором отражена неодно­значная связь между экономическим или административным воздействием и их психологическими последствиями: “Поэтому, когда думают, что награждение - лучший способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, что с помощью наград можно использовать людей, и не знают, что нельзя награждать чрезмерно. Поднимают в поход многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц. Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов противника, а в штабе армии уже доложили о победе. При дворе уже обсудили заслуги. Не подсчитав врагов, подсчитали ранги, не истребив грабителей, истощили запас преподношений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и указаний о наградах уже в изобилии. Еще не отвоевали и пяди земли, а казенные амбары уже опустели”.

Таким образом, при использовании тех или иных методов управления следует учитывать психологический контекст, т.к. бывают случаи, когда совер­шенно адекватное с правовой или административной точки зрения использо­вание того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмыс­ленность. Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формиро­вания условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответст­вующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

Остановимся еще на одном существенном моменте. Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии психологических методов управления от других методов. Оно состоит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализующие те или иные поведенческие акты, создают психологические внутренние основы требуемых форм поведения. В то же время все прочие методы ориентированы на изменение внешнего поведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социального внешнего контроля сознательно демонстрируемое при его наличии поведение, соответствующее административным и юридическим нормам, может прекратить свое существование.

Понятно, что перестройка или формирование новых психических образований, регулирующих деятельность человека, не осуществляется мгновенно, для этого требуется определенное время и определенные условия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из этого вытекает вывод об определенной инерционности социально-психологических методов управления и необходимости их сочетания с другими.

Типичными отклонениями в применении методов регулирования являются избыточность, отсутствие системности, комплексности и непроти­воречивости воздействия. Это чаще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции или недостаточно высокого интеллектуального уровня руководителя.

Особое место среди факторов, снижающих эффективность регулирова­ния, занимает несвоевременность воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще неясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуализацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздействия наблюдается также у “тревожных руководителей”. Запаздывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом контроля. Под локусом контроля понимается “место”, где человек ищет причины для объяснения значимых событий. Разли­чают внутренний локус контроля (причины событий человек ищет в себе) и внешний локус контроля (человек видит причины в воздействии внешних сил).

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения административных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно широкая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулиро­вания, когда в сходных ситуациях руководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятым исполнителями.

Особенно много проблем возникает с социально-психологическими методами управления. В первую очередь – это их незначительная представлен­ность в общей структуре используемого воздействия. Второе – подмена психологических методов управления психологическим воздействием, в частности, манипулятивными технологиями, которые не могут быть отнесены к методам институционального управления. Выделен стиль управления, базирующийся на пренебрежительном отношении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентации на манипулятивное воздействие, который был назван “макевиализмом”. Чрезмерная представлен­ность элементов этого стиля в общей структуре воздействия приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может “парализовать” организацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания лежащих в их основе психологических механизмов. В лучшем случае, даже опытные руководители, интуитивно прекрасно решающие разнообразные психологические задачи, недостаточно рефлексируют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примером может служить отрывок из рассказа директора одного, ранее отстающего совхоза: “… С чего я начал? – рассказывает Алексей Тимофеевич. – Прежде всего составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития и потом публично защищал его. Да, именно защищал, поскольку считал: если не убедить людей, не “зажечь” их мечтой о перспективе жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику передовых методов – ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо преодолеть и о перспективах хозяйства. И люди поверили. Наступил перелом, и совхоз начал подниматься…” Можно было бы привести множество примеров, когда руководители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, значит суть не в мероприятиях, а в том как это проводилось.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект-субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения. Следует упомянуть, что существует определенный баланс в использовании формальных и неформальных методов регулирования, который зависит от некоторых личностных особенностей, в частности, от направленности локуса контроля. Так, руководители с внешним локусом контроля чаще используют методы формальной организации или фиксируют внимание на возможности их использования. Руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение. Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс неоптимален или он не соответствует ожиданиям исполнителей.

Таким образом, можно сказать, что при реализации функции регулиро­вания снижение его эффективности бывает обусловлено целым комплексом психологических предпосылок.



Оглавление
Оглавление
Психологические аспекты совершенствования условий труда человека. Психология управления.
Психологические состояния в трудовой деятельности и их классификация
Состояние утомления
Состояние монотонии
Состояние психологической готовности к деятельности
Условия труда и психологические состояния человека
Индивидуализация условий труда
Предмет психологии управления
Психологические особенности реализации функции планирования
Психологические особенности реализации функции организации
Психологические особенности реализации функции контроля
Психологические закономерности реализации функции регулирования
Психологические особенности деятельности по выработке управленческих решений
Стиль руководства трудовым коллективом, его формирование и влияние на работу коллектива
Классификация и структура мотивов
Методы исследования мотивов
Психологические аспекты стимулирования труда
Роль и способы формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе
Конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе
Все страницы