Кадровое обеспечение управления персоналом - Формирование резерва на выдвижение

Формирование резерва на выдвижение

Работа с кадровым резервом - наиболее психологически насыщенная часть процесса подбора кадров. На этом этапе должны использоваться в комплексе  факторы психологического обеспечения: проектирование деятельности,  формирование целостного образа личности как субъекта деятельности, выбор методов и средств изучения личностных свойств.

К психологическим трудностям формирования резерва, часто приводящим к ошибочному подбору, следует отнести следующие:

- выбор опорных свойств и качеств, на которые необходимо ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт  личности в перспективе;

- определение процедур формирования резерва;

- психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение.

Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой к будущей деятельности. Однако наблюдаются случаи формального подхода к этим операциям.

Бывает и так: руководитель, пребывающий в резерве, допускает должностные и нравственные проступки, но это никак не отражается на нем как на члене резерва.

Сами руководители, формирующие резерв, признают, что судят о деловых и личностных качествах кандидатов по формальным анкетным данным, не интересуясь организаторскими способностями, чертами характера и поведения,  умением работать с людьми. В этом признании есть интересный штрих: руко­водители знают, на какие качества следует ориентироваться, но тем не менее чуть ли не в первую очередь именно их и не принимают во внимание, когда речь идет о выдвижении в резерв.

Следовательно, при комплектовании резерва речь должна идти об учете основных опорных качеств, на базе которых могут развиваться другие профессионально важные качества. К таким опорным качествам относятся следующие:

- убежденность, непосредственно проявляющаяся в работе, быту, критической оценке собственной деятельности;

- способность к обучению - лучше всего ориентироваться на отношение к новому и освоение нового в организационной деятельности, технике и технологии;

- внимательность к людям, знание их нужд, активное участие в судьбах людей,  умение выслушать человека, выразить ему сочувствие, т.е. все то, что принято именовать душевностью;

- организаторские способности, которые наилучшим образом проявляются в налаживании совместной работы людей. Если человеку это удается, то можно считать, что он справится и с более сложными организационными задачами. Организаторские способности можно хорошо проверить на общественной  работе.  Ведь именно здесь человеку приходится опираться не на авторитет должности, а в первую очередь на личный авторитет, формирующийся на основе умения налаживать отношения с людьми.

Конечно, сюда можно включить еще и специальные знания, и умения. Но  опыт показывает, что они и накапливаются, и стареют быстрее, чем знания и  умения, непосредственно связанные с проявлением личностных качеств, лежащих в основе системы отношений с отдельным работником, а также в основе нравственного поведения. Такая система опорных качеств может быть определена для каждой профессии, должности, обязанностей.

Процедуры формирования резерва на выдвижение в структуре предприятия или его подразделения оказывают заметное влияние на психологический климат в коллективе, на общественное мнение о справедливом и объективном подходе к решению кадровых проблем и, наконец, на уверенность работника в том, что его личностные качества непременно будут замечены и использованы при решении кадровых проблем предприятия.

На психологический климат оказывают  воздействие гласность или, напротив, ее отсутствие при формировании резерва на выдвижение. Несомненно, все  процедуры  выдвижения должны быть гласными,  доступными не только контролю, но и активному воздействию коллектива. Порой эти требования отрицаются;  при этом обычно ссылаются на то, что выдвижение в резерв может отрицательно  повлиять на отношение руководителя и его подчиненного, по резерву ориентированного на занимаемую руководителем должность; что в этом случае нужно особенно четко планировать продвижение членов резерва; что трудно всегда ориентироваться на выдвижение из числа кандидатов, находящихся в резерве (обычно ссылаются на вышестоящих руководителей). Все эти сетования на трудности реализации принципа гласности лишь указывают на то, что в управлении кадрами имеются недостатки, и процедура гласного формирования резерва их вскрывает. Так лучше их устранить, чем допустить деморализацию коллектива.

Наконец, если при формировании резерва не считаются с мнением коллектива, если игнорирование становится системой, то в коллективе складываются представления о бюрократическом характере управления кадрами, о некомпетентности руководства.

Особенно необходимо выделить два аспекта коллективного мнения: прог­ностический и стимулирующий.

Первый аспект - прогностический - вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуаций, сложившихся в данном коллективе. Но для формирования кадрового резерва важно не только  фиксирование в коллективном мнении сложившейся ситуации, а осмысление путей ее развития, осмысление завтрашнего дня коллектива. В резерв включаются специалисты,  которые будут играть особенно активную роль в жизни коллектива именно при решении задач как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе развития трудового коллектива. Для придания перспективной направленности коллективному мнению необходимо обеспечить активное участие коллектива в выработке программ, планов, стратегий своего экономического и социального развития. Более того, будущее коллектива, раскрываемое в этих документах как результатах коллективного творчества, и должно стать основой коллективного мнения. И при подборе резерва речь должна идти не просто о подходящих кандидатах, способных справиться с решением проблем коллектива, связанных  с  его экономическим и социальным развитием. Это не простая задача, поскольку повседневные нужды, сложности, связанные с выполнением плана, меж­личностными отношениями и взаимоотношениями с другими коллективами,  ориентируют коллектив, главным образом, на их преодоление. И, тем не менее, действенность резерва будет связана, в первую очередь, со способностью коллектива отразить в своих планах перспективу собственного развития.

Второй аспект коллективного мнения - стимулирующий - связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных спе­циалистов, требуемых в связи с поставленными на перспективу задачами. Коллективное мнение отражает в себе требования к руководителю. Развернутые представления о личностных и деловых качествах будущих руководителей,  оформленные в коллективных взглядах и  мнениях, служат своего рода программой формирования стиля и методов их работы. Коллективное мнение определяет поведение и направление деятельности каждого, кто уже включен в резерв или претендует на включение.

При формировании резерва нередко ориентируются преимущественно на людей, уже занимающих руководящие посты. Между тем при выдвижении на руководящую должность целесообразно иметь в поле зрения всех членов кол­лектива как возможных претендентов на руководящие должности.

Можно условно выделить оперативную подготовку и долговременную под­готовку резерва. Вот эта вторая форма, рассчитанная на углубленную, длительную работу, и должна использоваться для поиска управленческих и профессиональных талантов. Такой подход к формированию резерва укрепляет у членов коллектива представления о равных возможностях каждого, веру в социальную справед-ливость, и, тем самым, создается психологическая установка на проявление управленческой активности.

При формировании резерва важную роль играют условия психологического стимулирования работы членов резерва над собой, самообразования и самовос­питания.  Речь идет о создании условий состязательности, соперничества,  а также условий передачи и перенятия передового опыта. Первое достигается выдвижением как минимум двух реальных претендентов на каждую должность; второе - групповыми занятиями с резервом. Особенно это относится  к занятиям, на которых изучается и исследуется умение работы с людьми. Этой же цели должна служить и стажировка “резервиста” у опытного руководителя или специалиста.


Оглавление
Оглавление
Кадровое обеспечение управления персоналом
ПРЕДИСЛОВИЕ
Анализ кадрового потенциала
Анализ как фактор стимулирования активности персонала
Социально-психологическая задача оценки
Оценка по основным параметрам деятельности
Аттестация кадров в коллективе
Психологическая специфика расстановки кадров
Изучение результатов деятельности в новой должности
Формирование резерва на выдвижение
Планирование деловой карьеры
Возрастные особенности планирования карьеры
Факторы формирования деловой карьеры
Особенности подбора кадров в современных условиях
Подбор кадров как функция управления
Методы изучения личности при подборе кадров
Установление профессиональной пригодности
Профессиональная ориентация
Возрастные особенности профессионального самоопределения
Профессиональная переориентация
Подготовка и переподготовка персонала
Организация подготовки и переподготовки кадров
Разработка программ самообразования и самовоспитания
Развитие навыков воспитательной работы
Повышение квалификации персонала
Типовые варианты повышения квалификации
Все страницы