Кадровое обеспечение управления персоналом - Особенности подбора кадров в современных условиях

Особенности подбора кадров в современных условиях

Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной ра­­боты? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность, формальный анкетный подбор неизбежно ведут к ошибкам.

Особенно актуальными вопросы подбора и расстановки кадров стали в связи с принятием Закона “О государственном предприятии (объединении)”. Согласно этому Закону, руководящие должности замещаются на основе выборности и по конкурсу. Коллектив получает право самостоятельно определить и на основе го­ло­сования постановить, какой из кандидатов в большей мере отвечает требо­ваниям ситуации, коллектива, перспективе.

Следует отметить, что демократизация порядка замещения должностей руководителей и специалистов не способна автоматически привести к повышению качества самой работы с кадрами, особенно процессов подбора кадров. Напротив, демократизация этих процессов требует как от руководящих органов, ответ­ст­венных за работу с кадрами, так и от коллективов более серьезного отно­шения к определению меры пригодности конкретного человека к выполнению должностных обязанностей.

Раньше, до принятия Закона о государственном предприятии, руководитель или специалист подбирался на основании образа хорошего  руководителя, который  складывался у более высоких иерархических уровней управления и был для них приемлем. Руководитель в этом случае был скорее представителем верхов  в коллективе, а не представителем коллектива в верхах.

В настоящее время положение становится принципиально иным. Требуется, по меньшей мере, одобрение коллективом подбора, по максимуму - коллектив может настоять на своем решении даже в том случае, когда кандидатура предла­гаемого им руководителя встречает возражение со стороны органов руководства. Чтобы опротестовать решение коллектива, этим органам нужно запастись очень вескими аргументами, что при современном уровне и  методическом обеспечении кадровой работы сделать очень непросто.

В создавшейся ситуации центральным звеном процессов подбора и расста­новки кадров становится кропотливое, длительное, компетентное изучение людей, способных выполнять управленческую или требующую специальной профес­сиональной подготовки работу. Но только изучением ограничиться нельзя.  Необходимо постоянное информирование коллектива о всех сотрудниках,  которые проявляют способности, достигают заметных успехов в своей деятельности. Другими словами, мы должны создать условия для постоянной оценки, посто­янного сравнения людей на основе личного вклада в результаты труда коллектива.  Это непросто. Во многом мы психологически к этому не готовы. Но в настоящее время эта сторона деятельности по подбору и расстановке кадров становится основной, главной. Только такая постановка дела позволит, с одной стороны, избежать эмоциональных оценок, когда речь идет о коллективе, и с другой стороны, помешает проведению в жизнь при подборе кадров принципа “удобства” кандидатов, когда речь идет о руководителях.

Вот несколько типичных для настоящего времени ситуаций с подбором кадров, которые объясняются исключительно психологическими причинами, в том числе сложившимися стереотипами действий и установками руководства.

Ситуация N 1 связана с переживанием выдвигаемого на должность человека по поводу его дальнейшей судьбы в случае неизбрания.

Нередко неизбрание связывается кандидатом на должность с  недоверием со стороны коллектива, низким статусом в нем. И претендент опасается, что после неудачной баллотировки это недоверие и низкий статус станут явными, что отра­зится, по его мнению, отрицательно на отношении к нему со стороны всего кол­лектива, станет известно лицам, с которыми он находится в деловых отношениях и дорожит этими отношениями. Далее кандидат на должность полагает, что неудач­ная баллотировка приведет к закреплению за ним определенного отрицательного образа, мнения, которое будет в дальнейшем мешать его деловому продвижению.

Приходилось слышать от кандидатов на пост, что после неудачных выборов им остается только одно - уйти из своего коллектива, поменять место работы,  а то и уехать в другой город.  Итак, послевыборный синдром - так можно назвать это поведение - серьезнейшим образом влияет на позицию претендента,  повышает его тревожность, способствует возникновению фрустрации, неадек­ватному поведению, в связи с ожидаемыми отрицательными результатами выборов.

В этой ситуации в корне неверна, в первую очередь, исходная позиция пре­тендента: не избрали - значит,  не доверяют, значит, не уважают, плохо ко мне относятся. В этой позиции заметно влияние старой системы выдвижения.  Действительно, ранее каждый кандидат был чьим-то человеком, чьим-то близким сотрудником. В таком случае выдвижение или невыдвижение, а также назначение или неназначение часто зависели от личного доверия или недоверия,  признания или непризнания,  симпатии и антипатии.

При избрании руководителя коллективом действуют другие механизмы. Во-первых, претендент выдвигается определенной группой коллектива. Следова-тельно, уже это свидетельствует о доверии к нему со стороны определенной части кол­лектива. Во-вторых, - и это очень важно - неизбрание при выдвижении кандидата определенной группой может свидетельствовать, порой,  не столько о недостатках претендента, сколько о том, что выдвигающая его группа не сумела доказать возможности своего кандидата, не позаботилась о том, чтобы его достойно представить.

Наконец, неизбрание свидетельствует не столько о неуважении конкретного кандидата на должность и о его недостатках, сколько о том, что в коллективе оказался более компетентный специалист. Конечно, к такому ходу мыслей нам необходимо привыкнуть, усвоить его, а пока руководители испытывают, порой, сильнейшую тревогу, доходящую до отказа участвовать в конкурсе.

Ситуация N 2 связана с позицией “верхов”, которым предстоит работать с вновь избранным руководителем, находиться с ним в деловых отношениях.

При авторитарном подборе эти отношения приобретали характер патро­нажных, строились на личной  обязательности, личной благодарности. Такие отношения способствовали довольно быстрому формированию в среде руководителей группы, интегрирующим механизмом которой было чувство принадлежности к избранным,  т.е.  чувство элитарности. Понятно, что в выборной системе и чувство личной преданности, обязательности, и чувство элитарности теряют питательную среду. Зависимость избранного руководителя от “низов” уменьшает его зависимость от “верхов”. Следует обратить внимание на то, что избирательная практика подбора и расстановки кадров не делает руководителя независимым, она уравновешивает его зависимость как от “верха”, так и от “низа”.

Но у “верхов” сразу же, сокращается возможность установления неформа-лизованных отношений с избранным руководителем, управление начинает приобретать исключительно институциональный характер. Нижестоящий руководитель, освободившись от личной зависимости, становится более требователь­ным к доказательствам и аргументам при отдаче тех или иных распоряжений возглавляемому им коллективу со стороны вышестоящего руководителя. Другими словами, он требует компетентного руководства. Вот  это,  по мнению некоторых руководителей, снижает дееспособность системы управления. Вместо того, чтобы действовать, приходится говорить, доказывать. В результате решения будто бы обречены на запаздывание. Нетрудно заметить,  что и в данном случае исходная позиция “верхов” основывается на старых, не оправдавших себя установках, сводящихся к приоритету быстродействия системы, ее способности реализовать решение. Но поскольку такая система базируется на личной преданности, личной обязательности, то она неизбежно влечет за собой действия, связанные не столько с реальной обстановкой, сколько с необходимостью получить положительное подкрепление своих поступков. А поскольку в цене, в первую очередь, быстродействие, то акцент в действиях постепенно смещается с исполнения на передачу решения по цепочке, и быстродействие  в данном  случае начинает относиться исключительно к быстроте ретрансляции, передаче решения последующему по иерархии звену. Именно за эту ретрансляционную  деятельность и получает каждый руководитель или похвалу, или порицание.

В выборной  системе  при двойной ответственности перед “верхом” и перед “низом” уже невозможно сводить все управленческие отношения к ретрансляции.  Они с необходимостью перестраиваются, связываются с получением конечного результата, конечного продукта. Система управления, таким образом, из самообслуживающей превращается в обслуживающую. При старом подходе к подбору кадров задачи управления в рыночных  условиях не могут быть решены.

Ситуация №3 связана с отношением как коллектива к выборности, так и отношением к коллективу как субъекту выборов.

Высказывается точка зрения, что коллективы готовы безоговорочно взять на себя функцию назначения, подбора, расстановки руководителей и специалистов. Между тем, эта точка зрения далеко не бесспорна, во всяком случае на данном этапе демократизации процессов подбора и расстановки кадров. Как показывают исследования, причин тому несколько.

Первая заключается в том, что коллективы не обладают достаточными умениями в процедурной части выборов. Не случайно в настоящее время возросла  потребность в различного рода методических рекомендациях по выборам. В системе повышения квалификации руководители требуют осветить именно процедуру выборов. Как выбирать - вот что беспокоит коллективы. Но, вероятно, эта сторона выборности будет скоро освоена и перестанет вызывать недоумение.

Именно с неоднозначностью подходов к решению этой проблемы связано  сомнение, высказываемое приверженцами старых концепций подбора и расстановки кадров,  в способности коллектива всякий раз выбрать достойного,  а  также необходимого, подходящего к ситуации руководителя. Так, высказывается мнение, что первичные коллективы могут быть ориентированы на избрание недостаточно требовательных, взыскательных людей. Видно, что в этой концепции требовательность рассматривается как главный инструмент руководителя. При этом под требовательностью понимается способность руководителя отдать распоряжение, настоять на его выполнении и т.п. Другими словами, требо­вательность рассматривается как свойство обеспечения позиции выше­стоящего руководителя в трудовом коллективе через деятельность руководителя рангом пониже. Само по себе такое понимание требовательности можно назвать ущербным хотя бы потому, что ее невозможно понять без способности отстоять свою точку зрения перед руководством, потребовать от руководства определенных условий деятельности. Но в каждом конкретном случае подбор кадров останется выбором из нескольких лиц, способных выполнять ту или иную работу.


Оглавление
Оглавление
Кадровое обеспечение управления персоналом
ПРЕДИСЛОВИЕ
Анализ кадрового потенциала
Анализ как фактор стимулирования активности персонала
Социально-психологическая задача оценки
Оценка по основным параметрам деятельности
Аттестация кадров в коллективе
Психологическая специфика расстановки кадров
Изучение результатов деятельности в новой должности
Формирование резерва на выдвижение
Планирование деловой карьеры
Возрастные особенности планирования карьеры
Факторы формирования деловой карьеры
Особенности подбора кадров в современных условиях
Подбор кадров как функция управления
Методы изучения личности при подборе кадров
Установление профессиональной пригодности
Профессиональная ориентация
Возрастные особенности профессионального самоопределения
Профессиональная переориентация
Подготовка и переподготовка персонала
Организация подготовки и переподготовки кадров
Разработка программ самообразования и самовоспитания
Развитие навыков воспитательной работы
Повышение квалификации персонала
Типовые варианты повышения квалификации
Все страницы