Введение в управление персоналом - Информационное обеспечение управления персоналом

Информационное обеспечение управления персоналом

Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характерис­ти­ки, медицинские и психологические параметры, производитель­ность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, возна­граж­де­ниях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о персонале? Прежде всего следует выделить подробный “съем” информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Должен быть хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через “вербовщиков” и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы.

Например, важнейшим источником пополнения кадрового корпуса американской компании ЗМ являются колледжи и университеты. Службы управления персоналом активно работают, чтобы расширить круг талантливых кандидатов. Из университетов, расположенных в штате Миннесота (где находится штаб-квартира), принимают не более 20% всех молодых работников. По категории научно-инженерных кадров в общей численности вновь нанятых молодых специалистов 65% составляют выпускники 15 разных американских университетов, которые являются “целевыми” для ЗМ. Заметим, что есть компании, которые держат в зоне своего внимания значительно большее число “целевых” вузов, например “Хьюлетт-Паккард” (35) или ИБМ (100).

Как правило, для приема на работу кандидаты присылают заявки по почте. Важно, чтобы каждому заявителю давался ответ. Письма циркулируют как в обычной форме, так и через систему электронной почты. На первом этапе 94% желающих отсеиваются. Оставшиеся 6% включаются в соперничество через “программы кандидатов”. Данные на них обрабатываются и классифици­руют­ся компьютерами. Затем фирма за свой счет приглашает кандидата на собеседование. В зависимости от заинтересованности в этом человеке данные на него попадают в одну из двух групп информации, где хранятся соответственно полгода или два года. Несомненно, эта информация носит конфиденциальный характер. Она затем дополняется результатами интервью.

Наряду с получением заполненных анкет (часто по почте) ЗМ сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу. “Охоту за головами” новых сотрудников на научно-инженерные должности на территории США ведут не только работники кадровых подразделений. Это и линейные руководители, имеющие солидный опыт работы, и ученые со степенью и другие, кому компания доверяет поиск новых кадров и для кого мотивирующим фактором является возможность подбирать команду под новый проект или программу. Их престиж высок, и получить такое право непросто. Этих “вербовщиков” утверждают руководство кадровой службы и главный технолог продуктового отделения.

Прежде всего наряду с личным профессиональным опытом они хорошо знают современные требования к кадрам, историю и принципы развития корпорации, имеют широкий кругозор и способности к коммуникациям. Далее, разработаны процедуры оценки не только набора новых сотрудников (попавшие в ЗМ в течение 5 лет находятся под пристальным вниманием кадровых служб), но и качества подбора и результативности самих “вербовщиков”. Наконец, передовой опыт подбора кадров обобщается кадровыми службами и распространяется внутри фирмы.

Ориентируясь на поиск талантливой молодежи, ЗМ проводит “студенческие программы” для ознакомления с компанией, привлечения студентов к работе над своими инновационными программами. Так, около 600 студентов работают по контрактам в научных подразделениях, на предприятиях и в конторах ЗМ. Компания охотно направляет своих сотрудников в университеты в качестве лекторов и преподавателей, что в отдельных случаях дает возможность влиять на некоторые учебные программы. Деловые ситуации из практики ЗМ часто включаются в учебные курсы по менеджменту и другим дисциплинам.

Сбор информации, проведение обследований и опросов, тестирование персонала возложены на “отдел исследований и оценок персонала”.

Сама проблема тестирования в США воспринимается неоднозначно. В соответствии с законодательством необходимо обеспечить “чистоту” теста, т.е. положение, при котором работники (или кандидаты на работу) обследуются для конкретных заявленных целей, и полученные данные не могут использоваться в иных интересах и против этих работников. Со стороны фирмы критерий прост: каждый тест или опрос должен давать отдачу. Со стороны персонала отношение к тестам - на общеобразовательный уровень, на профессиональную подготовку - неоднозначное. Тем не менее интересы бизнеса стоят на первом месте, и если “чистота” тестов и опросов соблюдается, работники обычно обязаны в них участвовать.

Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому система опросов отработана на хорошем качественном уровне. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

- выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

- создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

- улучшать внутрифирменные коммуникации;

- выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

- определять направления совершенствования организации труда и управления;

- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы;

- сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприятий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.

В каждом подразделении проводится не менее трех обследований в год. Это позволяет, но мнению менеджмента, установить хорошую обратную связь с коллективом. Инициатива опроса, сроков и формы его проведения обычно исходит от руководства оперативного подразделения: завода, лаборатории, службы маркетинга и др. Децентрализация объясняется тем, что компания находится в процессе организационного развития и появляются новые или видоизменяются существующие структуры. И сверху навязывать единые схемы опросов нецелесообразно. Хотя наряду с локальными есть и обследования корпоративного персонала в национальном масштабе, которые охватывают четверть всех работников фирмы.

Опросы проводятся в форме интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков. Общекорпоративные опросы проводятся по почте. Ответы в локальных опросах поступают от 90% участников, в корпоративных - от 64% опрошенных. Результаты обобщаются в диаграммах, аналитических рекомендациях и доводятся до сведения менеджеров и самих работников. Заметим, что опросные листы могут быть как именными, так и анонимными, а работники заранее оповещаются об этих мероприятиях.

Каково отношение сотрудников ЗМ к проведению опросов? Хотя в целом оно подожительное, поддерживают их по-разному в различных подразделениях и службах. Так, положительное отношение к данной практике высказывают 73% управляющих, 70% специалистов кадровых служб, 60% персонала НИОКР, 58% производственных рабочих. Если раньше резко против опросов выступали представители профсоюзов, то в последние годы это положение смягчилось, и юнионизированный персонал также высказывает позитивное отношение к этим действиям кадровых служб.

Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы - программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях - связано с расстановкой и перемещением кадров внутри компании. “Информационная система по труду” дает сведения о состоянии корпоративного рынка труда и позволяет самим работникам подавать заявки на свободные рабочие места. Информация о вакансиях (но не о зарплате), а также о профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освобождающееся место поступает от линейных руководителей за десять дней до ухода соответствующего сотрудника.

Многоканальная система информации предполагает как распространение данных о новых рабочих местах, так и профессиональную ориентацию персонала. Как правило, “семинары о новых возможностях в организации” продолжительностью 20 учебных часов разделены на две части с двухнедельным перерывом. В первой прорабатываются вопросы развития трудового потенциала и индивидуальных качеств и способностей, расширяются знания о содержании и условиях перспективных видов труда. Во второй даются прикладные рекомендации по постановке целей и задач, организации процесса планирования, методы самооценки. Параллельно организуются однодневные занятия для менеджеров среднего звена.

Конструктивный подход менеджмента разрушает многие традиционные стереотипы о единственной карьере в жизни, о том, что люди мало влияют на свою карьеру, о том, что лишь руководители отвечают за рост в организации, и т.п. Помощь в развитии карьеры и в использовании новых возможностей “вписывается” в процессы динамичных внутрифирменных реорганизаций и процессов нововведений.

В компании действует “центр по ресурсам развития карьеры”, в котором есть данные о кадровой политике, методические рекомендации. В практической работе акцент делается на личном контакте кадровых служб с работниками, на совместном поиске решений и установлении доверительных отношений.

При проведении программы высвобождения работников компания устанавливает контакты с местными агентствами по трудоустройству. Заметим, что многие фирмы борются между собой за работников, покидающих ЗМ, высоко ценя качество трудовых ресурсов корпорации.

Консультирование в связи с высвобождением носит не только “успокаивающий” характер. Если высвобождение не вызвано нарушением дисциплины, “корректирующими действиями”, в случае сокращения должности (при реорганизациях, закрытии предприятия или цеха и т.п.), постоянному работнику должны предложить три возможности новой работы в фирме. Если такое предложение связано с переездом на другое место жительства, а работник не может его принять и отказывается от предложения, он попадает в категорию “временно высвобожденных”.В течение шести месяцев он имеет преимущественное право занять освободившееся рабочее место. Если в течение этого срока не открылись вакансии, ему вновь предлагается работа в пределах должностной вилки - на ступень ниже или выше, но в другом месте. Отказ должен быть аргументированным, иначе грозит увольнение.

Актуальная задача совершенствования системы управления персоналом - создание интегрированной информационной системы по “человеческим ресурсам”, объединение баз данных разных подразделений компании в США, а в перспективе - формирование глобальной структуры. Основанная на специальном программном обеспечении (Марк-IV) база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Исторически эта система выделилась из финансовых подразделений фирмы, в свое время обеспечивавших процесс оплаты труда. Современная информационная система по “человеческим ресурсам” обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Заметим, что традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления. Многие его составляющие пока разобщены. Но в общих чертах интегрированный подход проявляется отчетливо.

На территории США расположены 45 промышленных предприятий ЗМ. На большинстве из них действует заводская информационная система по “человеческим ресурсам”. На остальных используются пакеты программ на персональных компьютерах кадровых служб. Таких компьютеров в кадровых службах американских отделений около 2200. Современные средства компьютерной, модемной, факсовой связи создают основу для объединения заводских систем и корпоративной информационной системы. В настоящее время внутрифирменные компьютерные системы модернизируются. Происходит широкая замена технических средств. Вместо устаревшей техники, которую поставляла компания “Хьюлетт-Паккард”, устанавливается оборудование фирмы ДЕК. Ставится задача создания интегрированных систем из компьютеров разных типов, выпускаемых, кроме названной, фирмами ИБМ, “Эппл компьютерс”, “Сан микросистемс” и др.

Модернизация информационных систем направлена на то, чтобы обеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютерной техникой доступной для всех специалистов кадровых служб как в их оператив­ной и аналитической работе, так и в использовании архивных документов. В реконструкции информационной системы по “человеческим ресурсам” просматриваются качественно новые моменты. Данные поступают по разным каналам, не только от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации также имеют разные категории работников.

Текущая задача системных аналитиков и программистов ЗМ состоит в унификации программных продуктов. Раньше отделы имели свои базы данных. Теперь предполагается создать универсальные, гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов. Так, программный продукт “оценка и развитие персонала” предназначен для использования мастерами производственных предприятий. Другой программный продукт помогает заполнять обязательную документацию в соответствии с федеральными требованиями к отчетности по труду. Программы  “интеллект” на основе ежемесячных отчетов отслеживают рост перспективных сотрудников, показывающих высокие индивидуальные результаты в процессе нововведений. Унифицированные программы должны соединять данные о занятости, образовательном уровне, стимулировании работников, их отчеты и т.п. Информационные системы позволяют даже находить пенсионеров ЗМ, имеющих особо ценные качества, для участия в некоторых проектах.

Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом на уровне штаб-квартиры возложено на отдел систем “человеческих ресурсов”, подчиняющийся непосредственно вице-президенту по управлению “человеческими ресурсами”. В отделе пять профессиональных аналитиков и 15 специалистов по обработке данных, которые ежемесячно готовят 30-40 аналитических докладов. В них изучаются внутрифирменные тенденции использования трудовых ресурсов, оцениваются ситуации на рынках труда в разных странах, демографические и другие сдвиги, имеющие существенное значение для корпорации. К перспективным задачам относят анализ потребностей и прогнозирование возможных проблем в сфере труда, поиск и выявление способностей, критически важных для бизнеса ЗМ.



Оглавление
Оглавление
Введение в управление персоналом
Предисловие
Персонал предприятия как объект управления
Организационная эффективность и функции управления персоналом
Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
Диагностическая модель управления персоналом
Внешние факторы управления персоналом
Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
Люди в диагностической модели управления персоналом
Стратегия управления персоналом
Особенности нового управленческого мышления
Основные задачи менеджера по управлению персоналом
Практика работы с кадрами
Научная организация труда
Организационное управление персоналом
Социальное развитие коллектива
Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
Информационное обеспечение управления персоналом
Все страницы