Введение в управление персоналом

Введение в управление персоналом.

Дидактический план

Персонал предприятия как объект управления. Политика и технология управления персоналом. Ориентированность управления персоналом. Цели изучения управления персоналом.

Организационная эффективность. Функциональное разделение труда. Функции управления персоналом. Цели управления персоналом.

Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Цели фирмы или отдела. Линия поведения по управлению персоналом. Процедуры управления персоналом. Организационная структура службы управления персоналом. Организация отдела по управлению персоналом.

Принципы управления персоналом. Диагностическая модель управления персоналом. Модели организации. Внешние и внутренние факторы управления персоналом. Рабочая группа. Люди в модели управления персоналом.

Стратегия управления персоналом. Особенности нового управленческого мышления. Подбор и выдвижение кадров. Принятие решений. Материальное стимулирование. Определение статуса.

Основные задачи менеджера по управлению персоналом. Практика работы с кадрами. Научная организация труда. Организационное управление персоналом. Социальное развитие коллектива.

Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению.

Предисловие

Настоящий рабочий учебник "ведение в управление персоналом" программы дисциплины, предназначен для студентов, обучающихся по направлениям "менеджмент" и "экономика".

В рабочем учебнике излагаются ключевые вопросы дисциплины, связанные с организационным механизмом управления персоналом. Показаны цели, функции, организационная структура, основные процедуры, принципы, методы и стратегия управления персоналом, социальное развитие коллектива.

Изучив и освоив материалы рабочего учебника, обучающийся  должен:

знать - современные концепции организационного поведения и управления человеческими ресурсами; цели, задачи и функции управления персоналом, его место и роль в системе управления предприятием, особенности нового управленческого мышления.

уметь - самостоятельно формировать и совершенствовать систему управления персоналом предприятия и его структурных подразделений; анализировать  воздействие внешних и внутренних факторов на управление персоналом; создавать условия для эффективный работы по управлению персоналом.

Персонал предприятия как объект управления

Управление персоналом-жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX в. сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. Поэтому начался поиск конкретных управленческих параметров фирм, разработка систем управления как в краткосрочном (тактическом), так и в долгосрочном (стратегическом) планах и в их взаимосвязи.

Управление персоналом как социальная функция, таким образом, явилось объективным продолжением человеческой потребности и способности к самосохранению, но уже на более высоком уровне - уровне человеческих организаций. Способность человека видеть (вообще) выразилась со стороны прежде всего самого себя. И зеркало стало таким средством. Оно ускорило эволюцию человека и прогресс человеческих организаций. Поэтому для фирм, устремленных в будущее, в системе управления персоналом были найдены конкретные средства к самопознанию фирмы и необходимый инструментарий конструктивной реализации знания.

Сказанное, по крайней мере, справедливо для общества, в котором среднее индивидуальное сознание мало отличается от общественного, не конфликтует с ним и не находится в непримиримой оппозиции. Это означает, что частные интересы в целом совпадают с интересами общества, а последние с интересами государства, т.е. во всех трех измерениях. Сегодня в России мы продолжаем в силу сложившихся стереотипов говорить об уровнях управления, автоматически признавая приоритет интересов государства над интересами людей и человеческих организаций. Тоталитарное сознание - это не только продукт (как следствие), но и причина возникновения тоталитарных форм управления, которые, по существу, исключают подход к управлению с позиции концепций управления персоналом. Эти два подхода противостоят друг другу как системы диаметрально противоположных взглядов на человека, его место в обществе и государстве. Для тоталитарного мышления государство и его конкретные формы являются первичным звеном, основой всякой человеческой организации. Поэтому в таких системах управления человек неизбежно подгоняется под стандартные схемы, вытекающие из схемы управления государством, что неизбежно ведет к деперсонализации управления и вырождению его в абстрактные, а точнее, условные человеческие формы.

Люди, персонал, рабочие, служащие, работники, сотрудники, человеческие ресурсы; способность руководства фирмы осознать их значение и содействовать решению проблем управления персоналом; как вести бизнес, связанный с людьми, - эти слова и мысли широко распространены в нашем современном обществе. Сегодня всевозможные популярные средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом в области управления персоналом.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы (предприятия, организации). Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.                                          

Управление персоналом (человеческими ресурсами) (Personnel / Humen Resourse Management - P/HRM) - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Взаимозаменяе­мые слова (синонимы) - люди, персонал, рабочие, служащие, работники, сотрудники, человеческие ресурсы.

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Технология управления персоналом - специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность.

Когда руководство фирмы действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. В этой юните описываются функции управления персоналом, выполняемые в организациях различными структурными подразделениями и способствующие наиболее эффективному использованию людей (рабочих и служащих) для достижения целей как фирмы, так и индивидуальных.

Вначале нужно подчеркнуть следующие три момента, касающиеся управления персоналом:

1. Управление персоналом является деятельностно ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, управление персоналом использует правила, записи, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Насколько это только возможно, управление персоналом стремится рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом является перспективно ориентированным. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях фирм.

После изучения юниты Вы будете готовы:

а) дать определение понятию “управление персоналом”;

б) описать функции управления персоналом;

в) объяснить, почему персонал является ключевым фактором в стратегических планах фирм;

г) обсудить роль менеджеров и специалистов в осуществлении функций управления персоналом;

д) перечислить направления деятельности структурных подразделений фирмы по управлению персоналом;

е) описать, каким образом диагностическая модель может использоваться при изучении проблем управления персоналом;

ж) объяснить разницу между влиянием на управление персоналом внешних и внутренних условий деятельности предприятия;

з) обсуждать роль, которую играет управление персоналом в реализации стратегических планов предприятия или организации;

и) проанализировать, каким образом умелое управление персоналом воздействует на итоги работы предприятия.

Организационная эффективность и функции управления персоналом

В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации). Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что фирма будет жить и процветать. Организационная эффективность и ее недостаток описываются в терминах таких критериев и показателей, как выполнение задач; удовлетворенность работника; длительное отсутствие, непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы); количество острых конфликтов; количество жалоб, а также несчастных случаев. Для того чтобы фирма жила и процветала, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов; по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели. В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифи­цированных и заинтересованных служащих.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит здесь в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающегося людей, состоит в том, что все другие ресурсы оцениваются в терминах денег, а люди, в настоящее время, в большинстве организаций - нет. Дан толчок к такой оценке людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность финансовых, материальных и человеческих активов фирмы.

Цели управления персоналом являются объектом такого подразделения, как отдел по управлению персоналом, и заключаются в попытке достигнуть совершенства в управлении фирмой. Некоторые из специфических целей управления персоналом заключаются в том, чтобы: 1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими; 2) доводить до служащих политику отдела по управлению персоналом; 3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление персоналом должно обеспечивать развитие превосходных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности:

1. Организационно-кадровой функции (отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

2. Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.

3. Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.

4. Исследовательско-проектной функции (отдел научной организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.

5. Психолого-педагогической функции (отдел психологии труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.

6. Информационно-аналитической функции (отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров.

Эти функции и направления деятельности являются предметом различных разделов данной юниты. Они также являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Таким образом, управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности фирмы, включает следующее:

а) помощь фирме в достижении ее целей;

б) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

в) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

г) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

д) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

е) помощь в создании и сохранении хорошего морально-психологического климата;

ж) управление ростом карьеры (продвижением) к взаимной выгоде служащих и руководства фирмы.

Эти задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом. Существуют, конечно, и другие задачи, различные пути их решения. Но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность менеджеров по управлению персоналом в фирмах.

Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители

В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители (мастера, бригадиры, начальники участков, цехов, отделов, вице-президенты) которые  включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому менеджеры-руководители обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны не только за состояние оборудования и выпуск продукции, качество и своевременность выполнения работ, но также и за обучение, профессиональное соответствие служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня менеджера-руководителя расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на персонал. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы и найти пути предотвращения будущих трудностей.

Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения. По мере того как фирма растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по управлению персоналом нанимаются в фирмы с числом служащих от 100-150 человек; а сектор по управлению персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.

Между двумя группами служащих (менеджерами-руководителями и менеджерами по управлению персоналом), принимающими управленческие решения, могут возникать конфликты. Конфликт может иметь место из-за того, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом иногда не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в разного рода решениях, или могут быть какие-либо другие противоречия между ними. Они имеют различные цели и ориентацию - “линия” (конвейер) и “штат” (персонал). “Штатник” обычно поддерживает привычные функции, такие, как маркетинг и производство через подачу советов, обсуждение, информацию. Картина жизни фирм отражает тот факт, что “штат” не оказывает прямого воздействия на “линейных” менеджеров-руководителей. Именно они имеют возможность принимать окончательные решения в отношении своих (вверенных им) операций. Однако специфические различия между этими группами менеджеров не настолько ясны в самих организациях (реальных, а не теоретических). Скорее часто, чем никогда, менеджеры по управлению персоналом имеют, что сказать о различных программах и действиях.

Рассмотрим практику набора и отбора кадров, а также роль, которую играют в этом специалисты по управлению персоналом. “Линейные” менеджеры обычно не слишком знакомы с юридическими требованиями относительно набора и отбора кадров. Поэтому они приветствуют включение экспертов по управлению персоналом и прямое их участие в выработке конечных решений (по этому вопросу).

Менеждеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Менеджеры по управлению персоналом менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях и менее восприимчивы по отношению к внешним влияниям, чем менеджеры-руководители.

Конфликт между двумя группами менеджеров может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, повышение (продвижение) по служебной лестнице, планирование занятости. Исследования показывают, что менеджеры-руководители и менеджеры по управлению персоналом имеют различное мнение о степени влияния, которое может оказывать персонал на проект, замысел ра­боты; на трудовые отношения; организационное планирование, а также на оп­ре­де­ленные виды вознаграждений, таких как премии и продвижение по службе.

Важный способ сгладить конфликт - это показать менеджерам-руководите­лям, что выработка и реализация программ по управлению персоналом и прие­мов может оказаться полезной. Одним из направлений здесь является, напри­мер, совместное обсуждение тех или иных проблем управления персоналом.

Одни из способов избежать конфликтов - четкое разделение между теми проблемами, которые полностью передаются в ведение менеджеров-руководителей, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его власть и авторитет как раз растут за счет менеджеров-руководителей.

Другой подход состоит в попытках обучения обеих групп специалистов тому, как идти вперед вместе, как улучшить совместные решения. Это обучение более эффективно в тех фирмах, где модель продвижения по службе позволяет перемещать менеджеров из одной группы в другую (“практиков” в “штатников” и наоборот). Такая ротация позволяет каждой из групп понимать проблемы другой.

Если фирма отводит особое место для функционирования управления персоналом, ответственность за достижение описанных выше целей прежде всего ложится на менеджеров по управлению персоналом. Но исполнительное руководство по-прежнему несет ответственность за выполнение этих задач. На всех уровнях организации менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители обязаны работать вместе для содействия достижению поставленных целей.

Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персона­лом. В идеале, он обладает опытом менеджера-руководителя, как и опытом менеджера по управлению персоналом. Идеальный менеджер по управлению персоналом имеет превосходные способности общения с людьми, является творческой личностью. Жизненно важно, чтобы действующая администрация воспринимала менеджера по управлению персоналом прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении общих целей организации, и лишь во-вторых как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает руководителя отдела по управлению персоналом членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы.

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Насколько важным в иерархическом отношении является управление персоналом в высшем менеджменте? В прошлом ответ состоял в том, что роль управления персоналом не слишком важна. Но эта точка зрения изменилась после того, как менеджеры по управлению персоналом быстро продвинулись к вершинам управления, а руководители отделов по управлению персоналом стали новыми героями в корпорациях. Действительно, управление персоналом быстро стало жизненно важным элементом в высшем управлении. В некоторых крупных фирмах руководители отделов по управлению персоналом входят в совет директоров.

Многие президенты и руководящие работники крупных фирм предлагались на эти места после того, как они уже имели существенный опыт работы в управлении персоналом.

Это не имеет места во всех организациях. Однако это показывает, что тот, кто работает в системе управления персоналом, ищет и может найти свой путь к вершинам. Возможности такого рода для руководителей отделов по управлению персоналом растут. Все больше становится число фирм, где осознается, что отдел по управлению персоналом должен быть интегрирован в систему общего руководства и стратегического планирования. Здесь не идет речь о смене ориентации управления персоналом. Наоборот, утверждается взгляд, что отделы по управлению персоналом должны делать больше, чем просто сидеть и слушать, как вырастают и развиваются стратегические планы. Отдел по управлению персоналом должен определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает его необходимым звеном в руководящей команде. Для того чтобы сыграть эту новую роль, менеджеры по управлению персоналом должны уяснить, что они в состоянии дать для достижения целей фирмы в пределах своей компетенции, оценить использование своих программ и удовлетворенность ими в других отделах (секторах, группах), научить управленцев и работников пользоваться услугами отдела по управлению персоналом и показать их полезность. При этом, поскольку менеджеры по управлению персоналом играют все более заметную роль в стратегическом планировании, они должны ближе знакомиться с другими аспектами работы фирмы - инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, применением компьютеров, научными разработками и развитием.

И облик, и функции отделов по управлению персоналом со временем изменились. Структуры по управлению персоналом стали различаться размерами, но в большинстве фирм они небольшого размера. В самых больших корпорациях число работников этой службы не превышает 150 человек. Отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых служащих в фирме (или УП-соотношение) различно в различных отраслях.

Согласно одному из исследований, в США в среднем приходится один специалист по управлению персоналом на 200 занятых. В некоторых отраслях -строительстве, сельском хозяйстве, розничной и оптовой торговле, сервисе - их меньше. В других отраслях - на предприятиях общественного назначения, в производстве товаров длительного пользования, финансах, страховании, государственных структурах - число их приближается к среднему.

Самая значительная часть времени - 33% расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующая по величи­не - компенсации и пособия - 28,5%; далее - обучение, повышение квалификации -11%; и, наконец, трудовые отношения -10%. Другие направления деятельности отнимают 5% и менее времени в работе отдела по управлению персоналом.

А. Цели фирмы или отдела - суть, результаты, которые она стремится достигнуть, в этом смысл ее существования.

Предположим, например, что одна из целей управления персоналом состоит в том, чтобы повысить уровень удовлетворенности служащих своей работой, ростом возможностей.

Как достигнуть этой цели? Прежде всего необходимо оценить (имеющуюся) степень удовлетворенности ростом возможностей. Требуется найти подход к вы­яс­не­нию у служащих того, насколько они удовлетворены своей работой. Клю­че­вая проблема - определение степени удовлетворенности работой, связанной с ростом возможностей. Далее фирма может использовать эту информа­цию для построения планов корректировки своей организации по управлению персоналом для устранения любых недостатков в этой области. Такие планы именуются “линией поведения” (политикой) и “процедурными правилами” (методами).

В. Линия поведения (политика) по управлению персоналом – общее направление в поиске решений. Они вырабатываются для имеющихся или потенциальных проблем, которые рассматриваются администрацией в качестве достаточно важных. Это освобождает менеджеров от необходимости принимать решения в областях, где они мало компетентны, или по поводу проблем, в которые они не желают вмешиваться. Менеджеры, таким образом, сосредоточиваются на тех решениях, для принятия которых у них более всего имеется опыта и знаний.

После того как построен наиболее ясный общий курс, разрабатываются (конкретные) процедуры и правила. Это более специфические планы, ограничивающие возможность выбора управляющих и работников.

С. Процедуры (методы) управления персоналом – способы воздействвия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе организации.

Процедуры (методы) по управлению персоналом есть специфическое направление действия. Они говорят менеджеру, как произ­во­дить некоторое частное действие. В больших фирмах эти правила собираются в руководства, обычно именуемые стандартными операционными процедурами.

Здесь, впрочем, нужно соблюдать известную осторожность. Некоторые фирмы в результате сводят на нет управленческую инициативу, пытаясь установить процедуры, регламентирующие все. Правила должны вырабатывать­ся лишь для наиболее жизненно важных областей.

D. Организация отдела по управлению персоналом. В большинстве организаций руководитель отдела по управлению персоналом отчитывается перед высшим руководителем предприятия; правда, в крупнейших фирмах - перед исполнительным директором (вице-президентом). Вице-президент по персоналу ответственен за все направления управления персоналом внутри фирмы. В некоторых организациях отдел по управлению персоналом делится на два подразделения - персонал и трудовые отношения. В других - число подразделений значительно больше.

В средних же (500-5000) и малых фирмах (менее 500) различные направления могут вестись в едином отделе. 30% всех менеджеров по управлению персоналом в США работают на государственные структуры различных уровней.

Менеджеры по управлению персоналом располагаются обычно в управле­ни­ях фирм, но более крупные могут разделять функции управления персоналом. Обычно большая часть сосредоточивается в специальном подразделении, но одновременно специалисты по управлению персоналом могут находиться и в других службах. В этих случаях они исполняют функции советников при соответствующих менеджерах, отвечающих за определенный участок работы.

Диагностическая модель управления персоналом

Проблемы управления персоналом  нуждаются в диагнозах, и помочь в них разобраться может диагностическая модель. Такая модель - это некоторая опорная структура, которая помогает менеджеру сосредоточиться на главных факторах, относящихся к рассматриваемой им проблеме. Модель - это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных ее деталях.

Изучая модель, мы увидим, что для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно выполнять ту или иную последовательность действий. Добиться этой цели легче при использовании структурно-диагностической модели управления персоналом, которая включает три главных объекта анализа: 1) люди; 2) внешние и внутренние условия; 3) само предприятие или организация. Модель управления персоналом показывает, какие из взаимодействий трех важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия.

Поскольку функции управления персоналом выполняются не одинаковым образом во всех организациях, то можно привести обобщенную классификацию семи моделей фирм. Эти фирмы отличаются своими размерами (количеством занятых), сложностью технологий производства своих продуктов или услуг, стабильностью или изменчивостью (степень изменения конечного продукта во времени).

Модели организаций

1. Крупные размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Примеры: туберкулезные больницы; медные плавильни.

2. Средние размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Пример: производство спортивной обуви.

3. Малые размеры, низкая сложность, высокая стабильность. Пример: производство деревянных карандашей.

4. Средние размеры, умеренная сложность, умеренная стабильность. Пример: производитель продовольствия.

5. Крупные размеры, высокая сложность, нестабильность. Пример: авиационный завод.

6. Средние размеры, высокая сложность, нестабильность. Примеры: производитель модной одежды; инновационный многоцелевой госпиталь.

7. Малые размеры, высокая сложность, нестабильность. Примеры: производитель солнечной энергии; производитель компьютеров; небольшой конгломерат средств информации.

Таким образом, Вы можете попытаться разместить Вашу организацию на этой шкале и затем почерпнуть идеи по решению проблем управления персоналом.

Внешние факторы управления персоналом

Политика предприятия по управлению персоналом осуществляется в определенной (по отношению к предприятию) внешней среде.

Внешние факторы влияния - факторы влияния вне фирмы (предприятия, организации), например, такие внепроизводственные факторы, как федеральные законы, распоряжения президента, постановления Правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие. Внешние факторы оказывают значительное влияние на политику предприятия по управлению персоналом и ее программы. Рассмотрим это влияние более детально.

Профсоюзы разнятся между собой так же, как люди. Бывают профсоюзы, идущие на сотрудничество, а бывают драчливые, так же, как существуют быстро реагирующие и безответственные организации. Нельзя думать о членах профсоюзов просто как об объединении фабричных рабочих. Инженеры, учителя, управленцы, рыбаки, профессора, спортсмены, врачи и многие другие входят в профессиональные союзы. Итак, профсоюзы часто играют важную роль в программах управления персоналом.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

- законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки и продвижения по службе и обучения;

- исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

- регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

- регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

- охрана здоровья;

- законы, регулирующие трудовые отношения и прочие.

Проблемы, возникающие в связи с государственным регулированием, сводятся к следующим:

- регулирование способствует утверждению упрощенных подходов к сложным проблемам. Подход к малым и большим предприятиям почти одинаков, одна и та же система регулирования применяется для разных отраслей и т.п.;

- сроки принятия решений затормаживаются;

- регулирование зачастую не ведет к взаимному приспособлению и взаимной выгоде, но лишь к необходимости более сложного юридического маневрирова-ния;

- предписания устаревают, но тем не менее сохраняют силу.

Профсоюзы также оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь, при наборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на ка­д­ро­вую политику предприятия наличие конкуренции и условия на рынке труда.

Внутрипроизводственные факторы управления персоналом

Внутренние факторы влияния - внутренние (в фирме, внутрипроиз­водствен­ные) факторы, такие, как цели, организационная культура, стиль, задачи, рабочие группы, стиль руководства.

Характер общих целей, которые ставит перед собой предприятие, обычно бывает довольно широк. Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. Различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальные цели, что другим целям уделяется лишь минимум внимания, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).

Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению. При таком подходе обычно преобладает централизм в принятии решений, контроль допускается лишь в ограниченных пределах, цели определяются “сверху”, связи поддерживаются через цепочки команд. При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализованно. Схема управления организуется (как бы расчленяется) по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ.

Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.

Существует множество подходов к организации производства, расположенных между двумя крайностями, и большинство предприятий практикует какие-то промежуточные подходы. Некоторые организации, например, предпочитают более формализованную кадровую политику, более жесткий контроль за работниками, связанное с непосредственной работой обучение, политику заработной платы, связанную с объемом работ и т.д. В свою очередь, различие организационных стилей оказывает обратное влияние на кадровую политику.

Особенности решаемых задач являются еще одним фактором, воздействующим на политику управления персоналом. Ведь последняя является не чем иным, как попыткой добиться эффективного соединения характера решаемых задач с человеческой природой работников, выполняющих эти задачи. Существует множество характеристик видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих. Некоторые наиболее важные из них таковы:

- степень требуемых физических усилий. Контраст работы по рытью котлована и работы программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае, большинство людей предпочитают работу, требующую минимума физических затрат;

- степень вредности: обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия;

- месторасположение работы. Одни виды работ выполняются на улице, другие - в помещении. Одни работы подразумевают нахождение на одном и том же месте, другие требуют постоянного перемещения. Предпочтения того или иного рода здесь могут быть весьма индивидуальными;

- продолжительность работы. Некоторые виды работ предполагают интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, другие - долгих часов менее сложной работы. На некоторых работах труд прерывистый, на других непрерывный;

- взаимодействие с другими людьми во время работы. Некоторые виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающимся, и работой лиц, занимающихся организацией деловых приемов;

- степень свободы при решении задач. Степень свободы и ответственности работника определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере);

- идентификация цели: речь здесь идет о степени цельности работы и чувстве работника, что он выполняет какую-то крупную работу целиком, - как противоположность затрачиванию сил на какую-то малую часть неизвестного работнику целого.

Поскольку виды работ “не создаются природой”, инженеры и специалисты могут создавать их, уделяя при этом должную степень внимания описанным выше характеристикам.

Как эти факторы влияют на кадровую политику? Они очевидным образом влияют на набор и отбор персонала, поскольку отдача работников будет большей, если руководство идет навстречу их вкусам. Если работа сложная, грязная или, например, протекает в жарком и прокуренном помещении, работник должен получить дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день, приоритетное предоставление отпусков и т.д.), поскольку лишь немногим такая работа по душе. В противном случае менеджер должен найти способы улучшения этих условий.

Состав рабочей группы (бригады) играет важную роль в жизни работника. Когда человек приходит в организацию, на его работу в большой степени влияет рабочая группа.

Рабочая группа –  двое или более людей, которые осознают себя в качестве группы, работают вместе для достижения общих целей, взаимозависимы друг от друга при решении задач, общаются и взаимодействуют на более или менее широкой основе. Во многих случаях (хотя и не всегда) они работают, сменяя друг друга.

Группа является эффективной, если:

- ее члены действуют как одна команда;

- ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

- цели группы четко определены;

- имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;

- члены группы активно заняты поиском приемов и средств лучшего достижения целей.

Наиболее эффективны группы небольшие по размеру, так, что их участники имеют зрительный контакт и работают поблизости друг от друга. Эффективная группа обычно имеет стабильный состав, и ее участники имеют сходные взгляды. В ее состав входят люди, удовлетворение потребностей которых во многом зависит от группы. Эффективная группа помогает достичь целей организации, поэтому в интересах менеджера сделать группы эффективными. Это также и в интересах работников, поскольку эффективная группа отвечает их социальным потребностям.

Однако, хотя эффективная группа и служит опорой менеджмента, возмож­ны случаи, когда цели группы расходятся с целями организации. Если это так, следует предпринять усилия по изменению поведения группы применением власти. Однако здесь возможны различные подходы и решения. В одних случаях можно ограничиться заменой некоторых членов группы. В других же потребуется изменение условий труда и его стимулирование для всей группы.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-руководителей -решающее звено в управлении персоналом. Руководители должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельнос­ти индивидов. Их цель - способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли, руководитель использует власть и авторитет для достижения желаемого поведения работников. Более того, он влияет на это желаемое поведение таким образом, чтобы оно сохранялось и улучшалось. Руководитель является важным источником знаний о целях, задачах, кадровой политике и программах организации. Опыт и практический стиль руководителя влияют на выбор конкретных программ кадровой политики и эффективность их реализации.

Люди в диагностической модели управления персоналом

Целью организации системы управления персоналом в крупнейших промышленных предприятиях и организациях России в настоящее время является создание структур, активно использующих экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированных на сближение интересов работников с интересами предприятия в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении экономических результатов. Это означает, что в области работы с кадрами наступает период, характеризующийся возрастанием роли личности работника в деятельности своих предприятий.

Человек со всеми его качествами - важнейший элемент диагностической модели. Люди разнятся своими возможностями, подходами, вкусами. У каждого из них свой стиль, интеллектуальные способности, способы выполнения работы. Рассмотрим эти характеристики немного подробнее.

Способности –  это индивидуально-психологические особенности личности, необходимые для освоения определённой деятельности и её успешного осуществления.

Способности как свойство личности могут быть классифицированы на механи­ческие, двигательно-координационные, умственные и творческие. Многие из этих способностей обусловливаются генетическими факторами и мало поддаются тренировке (пример - беглость пальцев и быстрота реакции). Другие, такие, как мастерство общения и руководства, поддаются тренировке значительно легче. Навыки в этих областях человек получает дома, в школе и на работе.

Из-за различия возможностей людей степень, до которой они могут быть обучены той или иной профессии, различна. В большинстве случаев определенная склонность к чему-то может быть развита до уровня “способности” посредством тренировок и опыта. Но более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков. Образ мышления, склонности и предпочтения работника оказывают сильное влияние на его поведение на работе.

На людей оказывают влияние могучие силы эмоций, а сама работа всегда является источником как возбуждающих, так и приятных эмоций. Работа создает возможность самовыражения и самосовершенствования работника. А количест­во энергии, отдаваемой работе человеком, связано с количеством энергии, отдаваемой им семье, личным отношениям, отдыху. Ряд программ управления персоналом создается специально для того, чтобы обеспечить положительную позицию служащего в отношении той работы, которая на него возложена.

Мотивация - внутреннее состояние, направляющее поведение человека; позиция, предрасполагающая субъекта действовать определенным целесообраз-ным образом.

Мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Мотивация, таким образом, есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей.

Множество теорий стремилось объяснить функцию мотивации. Эти теории различны в своих предположениях относительно того, в какой степени сознательное и бессознательное определяют наше поведение. Каждая из этих теорий до какой-то степени подтверждается, но пока нет ни одной вполне установившейся. В настоящее время, пожалуй, главное внимание исследователей сконцентрировано на важности индивидуальной мотивации для достижения общих и индивидуальных целей.

Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить заинтересованность работника, может создать ему условия, которые позволят сохранять эту заинтересованность. Это, несомненно, сложное дело. Ведь мотивация есть внутреннее свойство человека, и определить ее можно лишь по его поведению. Менеджер использует свои интуицию и понимание в этой области в целях более эффективного управления персоналом.

Каждый работник - уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.

Индивидуальность - характерный способ мышления и поведения человека во внешней среде. Эта характеристика включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности (задатки), позицию, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонность к саморефлексии, умственные способности индивида и т.п. Она же включает, помимо того, и явные для окружающих стандарты поведения индивида.

Специалисты в области психологии считают, что:

1. Работник проявляет как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты склада характера в своем поведении. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (подсознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно.

2. Личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой - в соответствии с внешней обстановкой.

3. Любой человек уникален. Он действует и думает определенным образом, в зависимости от:

а) особенностей своей личности;

б) возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения;

в) имевшихся или сложившихся взглядов и вкусов;

г) мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой.

Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в деятельности по управлению персоналом и важна для эффективности работы организации.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом - деятельность высших руководителей фирмы (предприятия, организации) в области управления персоналом, показывающая, каких результатов надеются они достигнуть в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения среднесрочного и краткосрочного характера. Действия фирмы, связанные с формулировкой и реализацией стратегических решений на каждом из трех уровней, предприни-маются для достижения желательных конечных результатов, таких, как конкурентоспособные проекты и услуги.

Основным лейтмотивом в стратегии управления персоналом является акцент на комплексное, системное решение проблем управления персоналом. Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу по управлению персоналом лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке.

Диагностический подход предлагает базировать разработку стратегических программ управления персоналом предприятия на комплексном, взаимоувязанном изучении личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом, на повышение производительности труда.

 Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на работу руководства фирм по управлению персоналом. Важное значение для эффективной политики управления персоналом имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов, также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективной политики управления персоналом.

Особенности нового управленческого мышления

Система управления персоналом в рамках нового управленческого мышления включает в себя специфические особенности:

1) подбора и выдвижения кадров;

2) принятия решений (методы решения проблем);

3) материального стимулирования;

4) определения статуса (способы признания).

Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как лидер или член команды. Роль лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроиз­водствен­ные конфликты буквально неизбежными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу просто своих личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках структур управле­ния, основанных на сплоченных командах. В немалой степени продуманность и взвешенность системы подбора кадров в японских компаниях позволяют создавать видимость национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет просто о грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (участком, цехом, бригадой, отделом) состоит в различных функциях лидера как такового и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управле­ние на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.

Лидер - член команды, за которым признаётся право принимать ответственные  решения в значимых для команды ситуациях . Его основная задача - не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые пред­сто­ит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельнос­ти. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяет­ся функцией координации (то есть поиском путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников). Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и, в первую очередь, находить и ставить проблемы перед другими членами команды.

Подобные изменения в процессе принятия решений, или, по-другому, в стиле управления, обусловлены прежде всего особенностями современного промышленного производства.

Реальным воплощением нового управленческого мышления и организаци­он­ной культуры являются регулярные встречи в специально созданных для это­го конференц-залах, где работники разных участков производства, разных отделов и подразделений могут обсудить свои проблемы. Происходит обмен мнениями методом “мозгового штурма”. Атакуются проблемы, а не люди. Решается, что правильно, а не выясняется, кто не прав.

В рамках нового управленческого мышления система материального стимулирования (вознаграждения) работника за его труд базируется прежде всего на уровне квалификации. Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне реальной квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач.

Одной из самых распространенных ошибок, которую допускают исследователи, анализирующие японский опыт управления, является признание фактом, что уровень оплаты труда, система материального стимулирования в японских фирмах основывается на сроке службы, на выслуге работника. На самом деле все гораздо сложнее. Дело в том, что приобрести определенный уровень квалификации, позволяющий работнику претендовать на более высокую оплату своего труда, можно, только проработав определенное время на одном и том же предприятии, лучше узнав его проблемы и научившись решать их или предлагать возможные пути решения. И при этом действительно неважно, какой образовательный уровень имеет работник. Рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу.

Но дело-то все в том, что в условиях современного производства работник с высшим образованием изначально имеет куда больше возможностей для успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, для овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил.

Поэтому во многих фирмах люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем работники, такого образования не имеющие. Все это продиктовано новым управленческим мышлением. Итак, оплата базируется на квалификации, но на квалификации не формальной, а фактической, на квалификации как способности работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и на способности участвовать в решении производственных проблем своего предприятия, на способности знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своей компании. А приобретаются все эти способности не только на институтской или университетской скамье, а главным образом при близком знакомстве со спецификой данного конкретного производства или сферы бизнеса.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. И естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, более высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.

Поэтому в рамках нового управленческого мышления невозможно, чтобы квалифицированный, опытный инженер получал заработную плату меньше самого квалифицированного рабочего. Просто из-за того, что слишком различаются по сложности задачи и производственные проблемы, которые им предстоит решать. А кроме того, еще и потому, что для плохого инженера просто не найдется места в команде. В результате в рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы.

Обе эти системы заменяются фактически оплатой на принципах коллектив­но­го подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, про­ве­ден­ных на своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечны­ми результатами устанавливается через систему премий, которые выплачивают­ся по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является подход к определению статуса лидера команды, основанный на устранении всех видов барьеров и перегородок между работниками и руководителями, в чем бы они ни выражались.

Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет, и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке или сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Преимущества нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники по этому поводу говорят следующее:

- все это хорошо для организации работы на заводе или фабрике, но не в конторе или учреждении;

- профсоюзы всего этого не допустят;

- это применимо лишь на новых предприятиях, а на наших трудно что-либо изменить;

- мы слишком много вложили и инвестировали в действующее предприятие, чтобы что-либо менять;

- у нас нет времени для внедрения всех этих новшеств.

Времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять что-либо у себя действительно нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.

Основные задачи менеджера по управлению персоналом

Области возможного приложения знаний и умений менеджеров по управле­нию персоналом на предприятиях весьма разнообразны. Менеджеры выявляют факты, которые позволяют руководству предприятия принимать более правильные решения в области кадровой политики, ищут пути к повышению индивидуальной и коллективной производительности труда. Специалисты по управлению персоналом занимаются также вопросами совершенствования методов подготовки кадров с учетом психологического фактора, оценки программ обучения и разработки таких методов труда, применение которых позволит сократить период обучения. Они выявляют факторы, которые повыша­ют работоспособность, мобилизуют человека и активизируют его отношение к труду. Таким образом, менеджеры по управлению персоналом создают предпосылки для более эффективного решения производственных задач.

Направления работы менеджеров по управлению персоналом определяются системой социально-экономических факторов. Однако они зависят также от внутренних (объективных и субъективных) условий деятельности данного предпрятия. Так, например, к настоящему времени сложились определенные теоретические и методические предпосылки разработки на предприятиях различных социальных подсистем управления, совершенствования системы стимулирования труда, создания оптимальных условий труда и т.п. Однако практическая реализация организационных и управленческих нововведений возможна лишь в условиях достаточно высокой заинтересованности предприятий в освоении инноваций. В этом смысле представляет интерес отношение самих руководителей к использованию менеджеров в той или иной cфepe организации труда и управления.

Наиболее желательна деятельность менеджеров по управлению персоналом в таких областях, как моральное стимулирование работников, управление производственным коллективом, планирование социального развития производственного коллектива, аттестация работников, подбор и расстановка кадров, а также научная организация труда.

В настоящее время решение названных задач уже немыслимо без учета психологического фактора. Нужно научно обоснованное преобразование содержания труда как в смысле приспособления труда к требованиям личности, так и в смысле приспособления личности к труду. При решении этой задачи нужны профессиональные знания о психологических элементах трудовой деятельности, о психологических особенностях формирования отношения к труду и чувства удовлетворенности трудом и т.п., что подтверждается практическим опытом. Если, скажем, два десятилетия тому назад основными требованиями работников являлись определеный уровень заработной платы и обеспеченность жильем, то в настоящее время все большее значение приобретают требования работающих к содержанию и условиям труда.

Анализ теоретических и прикладных исследований в области промышленной психологии показывает, что не существует единой точки зрения на то, какие задачи и проблемы должны находиться на предприятии в компетенции менеджера по управлению персоналом.                                   

В качестве основных направлений работы менеджеров по управлению персоналом можно назвать следующие:

1) аттестация кадров (изучение и фиксация деловых, профессиональных и других свойств, качеств и способностей работников);

2) аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);

3) ускорение процесса адаптации работников (действия, направленные на ускорение и упрощение процесса вхождения работников в трудовой коллектив);

4) изучение условий труда (исследование различных параметров производственной среды и процесса трудовой деятельности);

5) анализ личности работника в рамках производства (изучение удовлетворенности работой и отношения к труду, выработка рекомендаций для стимулирования труда);

6) решение кадровых вопросов (анализ расстановки кадров, текучести кадров, определение резерва на выдвижение внутри предприятия);

7) контроль за состоянием психологического климата в коллективе (помощь в установлении личных контактов как между людьми внутри коллектива, так и с внешними организациями, устранение конфликтных ситуаций);

8) разработка, внедрение и контроль выполнения правил, норм и требований на предприятии.

Нужно отметить, что состояние одной и той же проблемы может значитель­но отличаться на различных предприятиях в зависимости от уровня их социаль­но-экономического развития. Ввиду того что комплекс социально-психологичес­ких проблем любого предприятия зависит от многих причин и меняется во вре­ме­ни, полное понимание направлений работы менеджеров по управлению пер­сона­лом не может быть достигнуто без оценки перспектив разви­тия всего круга рассматриваемых проблем в целом. Прогноз на ближайшие годы опре­деля­ет в качестве наиболее важных проблем: удовлетворенность работников всеми сторонами производственной деятельности, адаптация в кол­лективе, профессиональный рост, управление коллективом и отдельными людьми.

Исследования, выполненные в Ярославском государственном университете, позволяют сделать вывод, что можно сформулировать следующие четыре наиболее общие задачи или направления работы менеджеров по управлению персоналом:

1. Формирование у работников положительной мотивации к труду.

2. Подбор, оценка и расстановка кадров.

3. Совершенствование процесса производственного обучения, повышение уровня профессионального мастерства работников.

4. Оптимизация условий труда.

Указанные направления работы менеджеров были выделены на основании следующих предпосылок. Для того чтобы работники предприятия успешно трудились, достигая высоких результатов своей деятельности, были довольны своей профессией, местом работы, т.е. успешно адаптировались к производственной среде, следует создать определенные условия. Во-первых, работа должна заинтересовать работника, создать у него положительную мотивацию к деятельности для того, чтобы человек хотел работать хорошо. Во-вторых, он должен уметь и быть способен работать, т.е. должен быть профессионально обучен. При этом возникает проблема подбора для каждого работника такой трудовой деятельности, которая соответствовала бы не только его интересам, но и его индивидуальным особенностям. Наконец, в-третьих, человек должен иметь нормальные условия для работы: удобное рабочее место, эстетически оформленное производственное помещение, оптимальный режим труда и отдыха. На тех предприятиях, где осуществляется четко организованная система мероприятий, основанных на учете психологических установок, можно ожидать повышения производительности и качества труда работников, а также роста удовлетворенности работой.

По другой концепции, к основным сферам деятельности менеджера по управлению персоналом на предприятии относится участие в работе с людьми, начиная с подбора, подготовки и расстановки кадров и кончая работой с пенсионерами данного предприятия. Согласно этой точке зрения предлагается следующая группировка основных сфер деятельности, в которых принимает участие менеджер:

1. Подбор и первичное производственное обучение кадров.

2. Расстановка кадров, повышение их производственной квалификации и производительности труда.

3. Закрепление кадров и предупреждение их текучести.

4. Обновление кадров и обеспечение предприятия работниками.

5. Воспитание кадров и повышение их общественной активности.

Таким образом, менеджер по управлению персоналом - это специалист, который благодаря своей профессиональной подготовке способен решать широкий круг проблем, связанных с подбором, обучением, расстановкой, ростом, закреплением, обновлением и воспитанием кадров, а также оказывать квалифицированную помощь в решении кадровых вопросов руководителям предприятий, служб, подразделений, представителям общественных организаций.

Интересен опыт организации работы менеджеров на предприятиях Чехословакии. Как первостепенная задача менеджера по управлению персона­лом на предприятии рассматривается его участие в решении вопросов подбора, расстановки и оценки работников. Менеджер в процессе своей деятельности изучает поступающих на работу, анализирует их трудовой стаж, проводит собеседования, применяет психодиагностические методы (тесты, позволяющие выявить способности, интересы, анкетирование и т.п.). Существенную работу проводит менеджер и в такой области, как анализ факторов производственной среды. Рациональная организация рабочего места, создание необходимых условий труда и обеспечение высокой культуры производства вызывают у людей чувство удовлетворенности трудом и в конечном итоге способствуют росту его зффективности. Чехословацкие ученые считают, что вопросы безопасности труда тоже должны входить в сферу деятельности менеджера по управлению персоналом. Как показала практика, в 80-90% случаев производственные травмы происходят по вине самого человека. Задачей менеджера является анализ причин травматизма и профилактика его путем воспитания правильного отношения работников к вопросам соблюдения требований безопасности труда, а также путем разработки программ активной пропаганды этих требований. Круг социально-психологических задач, которыми должен заниматься менеджер на предприятии, согласно рассматриваемой концепции можно разбить на три основные области: 1) взаимоотношения в трудовом коллективе; 2) управление людьми в процессе труда; 3) мотивация труда.

При решении поставленных перед ним задач менеджер по управлению персоналом изучает тенденции текучести кадров, проблемы стабилизации трудового коллектива, повышения удовлетворенности работой, улучшения отношения работников к своему предприятию.

Множество частных задач, решаемых менеджерами по управлению персо­на­лом на предприятиях, целесообразно объединить в группы в соответствии с основными направлениями функционирования предприятия. Это позволяет более тесно связать функции менеджеров с задачами организации производства и управления. В качестве таких групп задач менеджеров по управлению персоналом выделяются работа с кадрами, организация труда, организационное управление и социальное планирование. К задачам первой группы можно отнес­ти профессиональную ориентацию, консультирование, подбор и расстановку кадров, стабилизацию кадров и обучение персонала. Вторая группа задач связа­на с организацией труда и охватывает профессиографический анализ труда различных категорий работников, создание оптимальных условий труда и рациональную организацию рабочих мест, стимулирование труда. Третья группа задач требует от менеджера участия в планировании нововведений, ликвидации трудовых конфликтов, подборе и оценке руководителей. Четвертая группа задач охватывает анализ социальных процессов на предприятии, разработку плана социального развития трудового коллектива и внедрение предусмотренных им мероприятий.

Охарактеризуем указанные направления работы менеджеров по управлению персоналом на предприятиях более подробно.

Практика работы с кадрами

Это направление деятельности менеджера по управлению персоналом нацелено на решение одной из главных задач управления предприятием -формирование устойчивого трудового коллектива и предоставление каждому поступающему такого вида профессиональной деятельности, который больше всего соответствует психическому складу личности, призванию как совокупности нужных профессиональных способностей и желания работать по данной профессии.

Решение конкретных задач профориентации, подбора и подготовки кадров имеет большое социально-экономическое значение. Во-первых, это способству­ет обеспечению предприятия кадрами, которые могли бы наиболее эффективно выполнять порученные им задания, а также снижению текучести кадров, сокращению сроков обучения и т.п. Во-вторых, в работе менеджера проявляется и большой социально-психологический эффект, который заключается в создании условий для всестороннего развития личности работников.

В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии), определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитываются психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т.п.), его личные особенности, которые выявляются, например, в беседе.

Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентаций и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональ­ных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Эти средства приобретают все большее значение не только в научно-исследовательской, но и в профконсультационной деятельности менеджера по управлению персоналом. Исследования показывают, что лица, получившие профессиональную специализацию с учетом их психологических характеристик, испытывают большее удовлетворение от своего труда. Это самым благоприят­ным образом сказывается на показателях работы всего предприятия - увеличива­ет производительность труда, повышает трудовую дисциплину и т.д. И наоборот, несоответствие человека той или иной должности приводит к неудовлетворен­нос­ти работой, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность несчастных случаев.

Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм - описания социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессии. Частью профессиограммы является психограмма - характеристика психологических требований данной профессии. Например, профессия размет­чи­ка предъявляет особые требования к работнику в отношении глазомера, внимания, операционной памяти, пространственных представлений, творческо­го воображения. Психограмма может использоваться в целях совершенствова­ния процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий.

Подбор кадров предполагает оценку свойств поступающих на работу с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования и психологические тесты. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При этом учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.

В организациях, где людей оценивают достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Например, в американских компаниях применяют четыре главных фактора отбора и продвижения работников: высокая квалификация, способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Для подавляющего большинства профессий нет таких психологических свойств личности, которые противоречат требованиям этих профессий. Однако, как отмечает известный отечественный психолог К.М.Гуревич, никто не начинает профессиональную деятельность со сложившимся и во всем готовым психофизиологическим аппаратом, отвечающим всем профессиональным требованиям. Формирование этого аппарата - сложный процесс, зависящий от стремления человека овладеть профессиональным мастерством, и ближайшее социальное окружение имеет при этом огромное значение. Поэтому важно, чтобы в работе по организации подготовки кадров и повышения их профессионального мастерства менеджер принимал самое деятельное участие, так как он может сыграть большую роль в создании положительной профессиональной мотивации, в рационализации трудовой деятельности путем выявления наиболее трудных приемов работы и специальной тренировки.

Психологические вопросы профессионального обучения актуальны на современном этапе по той причине, что по большому числу видов производства каждые 10 лет происходит частичное или пoлнoe обновление технико-технологической базы, ведущее к существенным измениениям в содержании и характере труда, а следовательно, и к изменениям в требуемых  профессиональ-ных знаниях и умениях. В этом плане одной из задач менеджеров по управлению персоналом является участие в организации самого процесса профессиональной подготовки. Рациональная организация производственного обучения требует прежде всего обоснованного решения, чему обучать, в какой последовательности и как. Это решение основывается на данных профессиограмм, с помощью которых можно разработать для каждой профессии научно обоснованные программы и методы обучения, обеспечить индивидуальный подход к обучающимся, с тем чтобы способствовать формированию оптимального индивидуального стиля трудовой деятельности.

Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в услови­ях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии.

Промышленная адаптация - это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация -приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. Менеджер по управлению персоналом должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению ими возникающих трудностей.

В компетенции менеджера по управлению персоналом лежит создание определенной системы информационного обеспечения адаптационных воздействий, без которой процесс адаптации не является управляемым. К средствам и способам информационного обеспечения контроля адаптации можно отнести периодические беседы с адаптантом на рабочем месте, беседы с руководителями различных уровней, комплексные исследования степени удовлетворенности трудом, анализ объективных данных о производственной деятельности работника и т.д. Полученная информация входит в систему организационного обеспечения процесса адаптации на предприятии. Такая система может базироваться, например, на стандартах предприятия, которые определяют основные процедуры воздействия разных звеньев управления на адаптанта. Интегрированная система информационного и организационного обеспечения контроля адаптации позволяет не только управлять указанным процессом, определять пути профессионального роста, но и осуществлять эффективные профилактические меры для устранения причин текучести кадров на предприятии.

Научная организация труда

Важные задачи встают перед менеджерами в области научной организации труда (НОТ). Научная организация труда - организация труда на основе современных достижений науки и передового опыта, систематически внедряемых в трудовую деятельность, и позволяющая наилутшим образом соединить технику и людей в процессе труда.

Задачи менеджеров по управлению персоналом в области научной организа­ции труда включают:

1) изучение психологических особенностей трудовой деятельности работников предприятия в целях создания благоприятных условий труда и повышения его эффективности;

2) проведение совместно с физиологом индивидуальных обследований рабочих и служащих различных профессий и специальностей, связанных с проверкой психофизиологических условий труда, экспериментами по определению влияния условий труда на психику человека, анализом трудовых процессов и психологического состояния человека во время работы;

3) разработку детальных психологических характеристик работников различных профессий и должностей, определяемых влиянием производствен­ной сферы на нервно-психическое напряжение работающего;

4) разработку (на базе анализа психофизиологических особенностей трудовой деятельности) рекомендаций и предложений, способствующих совершенствованию трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению условий труда и повышению работоспособности человека.

Нужно отметить, что приведенное перечисление задач дает неполное представление о содержании работы менеджера в рамках НОТ, поскольку ограничивает его деятельность решением вопросов, связанных с повышением эффективности труда за счет психофизиологических факторов и материальных условий (производственных, санитарно-гигиенических и др.) труда. Однако эффек­тив­ность труда зависит также и от ряда других факторов - характера социальной среды, способов стимулирования труда, индивидуальных особен­нос­тей мотивации труда и т.п. Ввиду этого менеджеры стремятся к увеличению работоспособности человека также и за счет различных психологических факторов, оказывая благоприятное воздействие на личность и ее психическое состояние. Так, например, увеличение содержательности труда, рациональное сочетание различных стимулов труда, создание сплоченного коллектива могут значительно увеличить работоспособность человека.

Важнейшим элементом психологического обеспечения организации труда является создание положительной мотивации трудовой деятельности. Та или иная форма стимулирования труда призвана повышать активность работника. Задача менеджера по управлению персоналом состоит поэтому в изучении механизмов процесса стимулирования труда, факторов и условий, влияющих на него. При этом предполагается дифференцированное изучение различных категорий работников, типологических и индивидуальных особенностей людей, влияния организации труда на формирование и развитие личности. Результаты и выводы такого изучения могут внести существенный вклад в разработку научно обоснованной системы стимулирования труда, являющейся подсистемой системы организации труда на предприятии. Создание такой системы невозможно без сочетания и рационального использования всех видов материального и морального стимулирования трудовой деятельности. При этом большое значение следует придавать содержанию труда как источнику удовлетворения высших социально-психологических потребностей человека. Участие менеджеров в создании системы стимулирования труда поможет реализовать дифференци-рованный подход к выбору форм и методов стимулирования по отношению к различным группам, категориям работников, отличающихся по возрасту, полу, стажу работы и другим признакам.

Таким образом, деятельность менеджера по управлению персоналом в области организации труда является весьма разнообразной и осуществляется в нескольких направлениях, среди которых можно выделить следующие главные:

1. Приспособление средств, условий, содержания и методов труда к психологическим особенностям человека. Это направление включает изучение эргономических проблем организации рабочих мест, создания оптимальных условий труда, решение задач проектирования комплексов операций, повышения содержательности трудовой деятельности, снижения монотонности труда, выработку мероприятий для обеспечения оптимального темпа трудовой деятельности, рационализации режима труда и отдыха, профилактики усталости.

2. Приспособление человека к данному виду труда. Это направление предполагает решение уже рассмотренных вопросов работы с кадрами (профориентация, подбор, подготовка и профессиональная адаптация кадров), а также вопросов мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

3. Приспособление человека к коллективу. Это направление охватывает задачи социальной адаптации кадров, формирования благоприятного социально-психологического климата.

Организационное управление персоналом

Важное направление деятельности менеджеров формируется в сфере организационного управления. Объектом организационного управления является предприятие как целостная организационная система, предназначенная для выполнения социально значимых производственных задач при наличии определенных экономических и социальных ресурсов. Предметом организационного управления является многообразная деятельность коллектива, направленная на реализацию целей организации.

Можно выделить следующие задачи менеджеров в этой сфере.

1. Внедрение организационных и управленческих нововведений (меро­прия­тий НОТ, подсистем АСУП, новых организационных структур управления, систем сетевого планирования и т.п.) показывает, что подавляющее большинст­во так называемых “психологических барьеров”, мешающих этому процессу, имеет ярко выраженную мотивационную природу, т.е. возникает из-за низкой заинтересованности субъектов внедрения. Именно поэтому оказывается эффек­тив­ным постоянное мотивационное воздействие, например, в форме специаль­ной программы обучения персонала предприятия с целью изменения психологи­ческо­го климата в коллективе, социальных установок поведения и т.п.

2. Интерпретация противоречий (конфликтных ситуаций) и разработка рекомендаций для устранения их. Конфликтная ситуация возникает вследствие резких расхождений в ожиданиях и мотивах поведения членов производственного коллектива, которые нарушают общность связывающих их целей, организованность и согласованность их действий. Содействие менеджера по управлению персоналом разрешению конфликта должно осуществляться на разных этапах решения спорного вопроса: при определении существа конфликта, установлении его причин, выдвижении вариантов решения, в процессе убеждения участников конфликтов в необходимости прийти к соглашению, а также при оценке реализованного решения. Если решение в действительности не приносит удовлетворения обеим сторонам, то следует вернуться к процедуре определения и выбора решения первоначальной проблемы. Профессиональное мастерство менеджера в разрешении конфликта состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам рационально оценить противоречивую ситуацию и преодолеть ее на основе изменения прежней точки зрения, формирования новых мотивов поведения, устранения “психологических барьеров” между конфликтующими.

3. Участие в подборе и обучении резерва руководителей. Одной из основных задач организационного управления является подбор и подготовка новых кадров компетентных и способных руководителей, которые могут заменить старые кадры. Для определения профпригодности кандидатов на руководящие должности и подбора резерва необходимо оценить наряду с другими качествами и профессионально значимые личностные качества кандидатов. Участие квалифицированного менеджера полезно в подготовке и проведении процедуры такой оценки. В качестве научно обоснованного инструмента используется при этом метод оценочной шкалы, с помощью которой лица, хорошо знающие оцениваемого (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные), характеризуют определенные качества кандидата. Обработка этих данных проводится методом экспертных оценок. Менеджеры по управлению персоналом участвуют и в подготовке резерва, с тем чтобы выявить те профессиональные качества будущих руководителей, которые поддаются значительному развитию в процессе обучения и по мере овладения профессиональным мастерством. Задача менеджера состоит также в том, чтобы передать кандидату на должность руководителя нужные ему психологические знания и сделать все возможное для того, чтобы эти знания стали действенным инструментом работы. С этой целью используются активные формы обучения, стимулирующие творческий подход к решению управленческих проблем.

4. Разработка процедуры и методов аттестации. Периодическая аттестация руководящих работников, оценка их моральных качеств, профессионального роста, развития способностей к работе - важное звено системы повышения их квалификации. Задача менеджера состоит в том, чтобы внести психологические аспекты в критерии и методы оценки, применяемые при аттестации.

Социальное развитие коллектива

Практика показывает, что менеджеры по управлению персоналом все чаще включаются в решение различных проблем планирования социального развития коллектива. Как известно, социальное планирование на предприятиях широко применяется в настоящее время. Ищутся и развиваются различные методические подходы, происходит отбор среди них наиболее адекватных конкретным условиям. Составлению плана социального развития предшествует не только разработка его показателей и структуры, но и анализ социальных процессов, выявление социальных проблем предприятия и определение путей их решения.

В качестве конкретного примера можно привести задачу улучшения условий и совершенствования содержания трудовой деятельности, которая находит определенное отражение в планах социального развития. Однако эти планы включают, как правило, показатели изменения содержания и условий труда путем механизации и автоматизации производства, сокращения доли ручного, а также тяжелого физического труда. Специфика психологического подхода к указанной задаче состоит в необходимости учета психофизиологичес­ких факторов и структуры мотивов трудовой деятельности, в практической реализации принципов гуманизации труда.

Менеджер по управлению персоналом решает эту задачу на следующих уровнях:

1) эргономических и инженерно-психологических требований к организации трудового процесса (создание оптимальных психофизиологических условий труда, достижение так называемого функционального комфорта, оптимальное информационное обеспечение трудовой деятельности и т.д.);

2) мотивационно-личностной сферы (обогащение содержания труда мотивирующими элементами и всестороннее развитие личности).

Одной из проблем социального анализа является достижение удовлетво­ренности работников своим трудом. Оценки удовлетворенности трудом используются при социальном планировании в качестве параметров социальной ситуации. Ввиду того что удовлетворенность трудом рассматривается как часть системы субъективных отношений личности, для ее изучения принципиально применимы все методы, разработанные для анализа субъективных отношений, - анкетный опрос, интервью, метод оценочных шкал и т.п.

Отдельные компоненты общей удовлетворенности трудом (удовлетворен­ность содержанием работы, зарплатой, межличностными отношениями и т.д.) объединяются менеджером в процессе социального анализа в единый блок удовлетворенности социальной ситуацией в целом. Задача менеджера по управлению персоналом сводится, таким образом, к выделению значимых параметров социальной ситуации, которые поддаются непосредственному измерению, и к разработке операций перехода от частных оценок (параметров) к общей оценке социальной ситуации на предприятии.

В обязанности менеджера по управлению персоналом, работающего на предприятии, при разработке планов его социального развития входит прежде всего составление перечня факторов, оказывающих влияние на работника. Эти факторы могут быть как внутренние, раскрывающие возможности человека, так и внешние, характеризующие его производственные и бытовые условия. Факторы первой группы включают профессиональную подготовленность, мастерство, материальную заинтересованность и т.п. Для выявления внешних факторов и оценки их влияния на производительность труда тоже требуются психологические знания и практический опыт.

Таким образом, менеджер обязательно должен участвовать в работе по составлению планов социального развития коллективов, имеющих качественно новое содержание и позволяющих соединить психологические факторы деятельности человека с общими задачами производственного плана.

Реализация основных направлений деятельности менеджеров по управле­нию персоналом на предприятиях поднимает проблему ее научно-методического обеспечения. Главная роль при этом принадлежит прикладным исследованиям в отраслях науки - психологии труда, инженерной психологии, психологии управления и др., разрабатывающим принципы, методы и пути практического решения конкретных проблем. Важное место в обеспечении профессиональной деятельности менеджеров принадлежит также таким отраслям науки, как промышленная социология, эргономика, теория управления и др.

Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом

Изучение опыта использования менеджеров по управлению персоналом в промышленности должно способствовать более полному пониманию не только содержания их труда, но и созданию организационных условий эффективной профессиональной деятельности.

Положение менеджеров по управлению персоналом на предприятиях определяется в большинстве случаев двумя обстоятельствами. Во-первых, тем, что руководство предприятий не всегда в состоянии корректно с точки зрения специфики профессиональной деятельности сформулировать конкретные задачи менеджеров (в отличие, например, от задач инженерно-технических работников). Во-вторых, тем, что, поскольку подготовка менеджеров не связывается с конкретной должностной номенклатурой предприятий и организаций, создается ситуация, когда функции менеджера по управлению персоналом формулируются нечетко: руководители не знают, что можно требовать от менеджеров, а менеджеры не всегда знают, что они должны делать в интересах организации.

В этой связи можно выделить три основных типа руководителей:

1) руководители, которые считают, что современное производство может обойтись без менеджеров по управлению персоналом. По их мнению, на предприятии необходимость в помощи менеджера ещё не созрела, и в первую очередь требуют решения те проблемы, в которых психологические и социальные аспекты не являются значимыми. Эти руководители плохо представляют себе, что может и должен делать менеджер по управлению персоналом, как и где можно практически использовать результаты его работы;

2) руководители, которые понимают, что менеджер нужен, но недостаточно определенно представляют себе его функции и задачи, области приложения результатов его деятельности. Обычно их квалификации не хватает для конкретного руководства менеджером по управлению персоналом и эффективного использования его выводов и рекомендаций как на благо людей, так и в интересах производства;

3) руководители, которые знают, что менеджер нужен, знают, для чего он нужен и применяют полученные им данные в своей деятельности, оперируя как на уровне управления предприятием, так и на более высоком уровне (министерства, производственного объединения и т.д.).

Для определения путей повышения эффективности деятельности менеджера по управлению персоналом на предприятии целесообразно учитывать мнение самих специалистов, основанное на накопленном в ходе практической деятельности опыте.

Менеджеры по управлению персоналом определяют направление своей деятельности как относительно самостоятельное в работе фирмы. Некоторые специалисты считают, что самостоятельность эта должна ограничиваться выбором методов работы, а постановку проблем должно брать на себя руководство, которое лучше знает интересы своего предприятия. Другие, в частности, те менеджеры, которые работают на промышленных предприятиях, подчеркивают, что их задачи зависят от целей и интересов организации. Оптимальным относительно статуса менеджера следует считать, на наш взгляд, решение, согласно которому цели, проблемы и задачи менеджера определяются в процессе их совместного обсуждения с администрацией. В дальнейшей работе, связанной с выполнением этих задач, менеджер должен быть более или менее самостоятельным.

Организационно менеджеров по управлению персоналом относят, как правило, к разряду инженерно-технических работников предприятия, хотя специфика их труда требует зачастую особых условий (в частности, большей свободы режима), отсутствие которых создает трудности и может привести к снижению качества работы. Эти трудности (ограниченность профессиональных контактов, возможностей получения информации и т.д.) не могут быть ликвидированы до тех пор, пока специфика положения, функций и задач менеджера по управлению персоналом не будет до конца осознана и соответствующим образом закреплена документально.

Таким образом, в настоящее время наблюдается определенный разрыв между потенциальной потребностью в менеджерах по управлению персоналом и возможностями организационного обеспечения их профессиональной деятельности. По этой причине затрудняется не только их планомерное распределение, но и планирование потребности (количества специалистов, которое необходимо подготовить в рассматриваемый период) фирм в этих специалистах. Существующие методы и принципы планирования оказываются в данном случае непригодными. Например, при определении потребности в менеджерах нельзя пользоваться методом расчета на основе существующих и планируемых штатов специалистов для предприятий, так как до сих пор не разработана обоснованная номенклатура конкретных должностей, подлежащих замещению этими специалистами.

По мнению многих руководящих работников предприятий и учреждений, квалифицированные менеджеры могут замещать целый ряд должностей, требую­щих специальных знаний и умений в области управления персоналом (инженеры по НОТ, начальники отделов кадров или старшие инспекторы по кадрам, началь­ники отдела подготовки кадров и др.). Это мнение подтверждается практикой успешной деятельности менеджеров на таких должностях. Повышение качества решения вопросов, связанных с организацией производства, социальным развитием коллектива предприятия, - задача, которую вполне можно ставить на уровне современных требований, используя достижения психологических наук. Решение этой задачи требует, конечно, наряду с учетом психологических факторов также учета социально-экономических, организационно-технических и юридических аспектов деятельности предприятия.

С целью определения списка должностей, наиболее соответствующих профессиональной ориентации менеджеров по управлению персоналом, анализируются квалификационные требования к различным должностям отделов по вопросам кадров и труда, которые необходимо учитывать при подборе и назначении специалистов. При этом нужно иметь в виду, что определение качеств, свойств, требуемых для отдельных должностей, является дискуссионным вопросом. Например, существуют различные мнения о требованиях, предъявляемых к работнику, который замещает должность инженера по научной организации труда. Одни считают, что он является прежде всего высококвалифицированным инженером, хорошо знающим технологию производства и технические условия изготовляемой продукции, техническое и тарифное нормирование и т.п. Кроме того, он должен обладать экономическими знаниями, уметь обосновывать зкономическую эффективность предлагаемых мероприятий и знать трудовое законодательство. Другие отдают предпочтение экономическому образованию специалиста по научной организации труда. При этом они считают, что он нуждается в знании и различных психологических дисциплин. Третьи полагают, что, поскольку по мере все более полного использования технико-экономических резервов роль “человеческих факторов”  в повышении эффективности труда будет непрерывно возрастать, необходимо готовить квалифицированных психологов, занимающихся научной организацией труда, по тщательно разработанной специальной программе.

Таким образом, четкого ответа на вопрос о существе требований, предъявляемых к отдельным должностям, в ряде случаев получить нельзя, в силу чего учитываемый спектр нужных качеств часто оказывается неполным. При этом важно установить, каких специалистов предприятия и организации предпочитают использовать на должностях, которые определились выше как предполагаемые места работы менеджеров по управлению персоналом. С этой целью представителям обследуемых организаций был задан вопрос: “Какие специалисты должны работать на должностях начальника отдела кадров, начальника отдела по подготовке кадров, инженера по подготовке кадров, начальника отдела НОТ и инженера по НОТ?” Ответы предлагалось выбирать из следующего списка: инженер, экономист, юрист, психолог, другие специалисты, специальность не имеет значения.

По результатам проведенного обследования были выделены основные “претенденты” на ту или иную должность. Анализ результатов обследования показывает, что, например, должность начальника отдела кадров должна быть замещена психологом или юристом. Их предпочитают (в сумме) более 80% опрошенных. Безусловное преимущество при этом на стороне психолога, которого предпочитают более половины опрошенных. В этой связи интересно отметить, что, по мнению самих начальников отделов кадров, наилучшим кандидатом на эту должность является психолог, имеющий дополнительную юридическую подготовку.

Более углубленно изучить квалификационные требования к работнику, занимающему должность начальника отдела кадров, позволяет функциональный анализ его обязанностей. В результате такого анализа определились требуемые специальные знания начальника отдела кадров. При этом выявилась следующая структура этих знаний (в процентах от общего количества знаний):

1) психологические знания - 27;

2) экономические знания - 23,9;

3) юридические знания - 19,6;

4) технические знания - 18,6;

5) прочие знания - 10,9.

Проведенные исследования позволили установить, что в должности начальника отдела кадров целесообразно работать квалифицированному психологу или юристу, который владеет комплексом психологических, юридических, технико-экономических и других знаний. При замещении должности начальника отдела по подготовке кадров психологи конкурируют с инженерами. Решение о замещении остальных из приведенных должностей принимается в основном в пользу квалифицированного инженера.

Результаты выполненного обследования позволяют сделать следующие выводы.

1. Начальник отдела кадров должен владеть как психологическими, так и юридическими знаниями.

2. Начальнику отдела подготовки кадров требуются как инженерные, так и психологические знания.

3. Инженер по подготовке кадров должен иметь инженерную подготовку и обладать определенным запасом психологических знаний.

4. Начальник отдела НОТ, как и инженер по НОТ, должен обладать комплексом инженерных, экономических и психологических знаний.

В соответствии с изложенными общими вопросами организационного обеспечения профессиональной деятельности менеджеров по управлению персоналом целесообразно определить задачи их использования на некоторых должностях в структурных подразделениях фирм.

Менеджер оказывает методическую помощь цеховым инженерам по НОТ, а также социологам отдела при выборе ими форм и методов социологических исследований, принимает участие в организации мероприятий, способствующих повышению производительности труда.

В настоящее время все отчетливее намечается тенденция вводить в штатное расписание предприятий должность менеджера по управлению персо­на­лом. Как показала практика, эта форма организации работы менеджера являет­ся наиболее удачной, так как спустя некоторое время он начинает детально раз­би­рать­ся в специфических вопросах деятельности предприятия, видеть причины, затрудняющие эффективное его функционирование, и получает воз­мож­ность непосредственно применять результаты своих исследований и разра­бо­ток. При этом не исключаются и другие формы работы менеджера на предпри­я­тии. Например, предприятие может поручить разрешение возникшей конкрет­ной проблемы, провести экспертизу или консультации внештатному менеджеру по управлению персоналом или обратиться за помощью в научное учреждение, где работают квалифицированные специалисты по управлению персоналом.

Информационное обеспечение управления персоналом

Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характерис­ти­ки, медицинские и психологические параметры, производитель­ность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, возна­граж­де­ниях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о персонале? Прежде всего следует выделить подробный “съем” информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Должен быть хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через “вербовщиков” и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестации, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы.

Например, важнейшим источником пополнения кадрового корпуса американской компании ЗМ являются колледжи и университеты. Службы управления персоналом активно работают, чтобы расширить круг талантливых кандидатов. Из университетов, расположенных в штате Миннесота (где находится штаб-квартира), принимают не более 20% всех молодых работников. По категории научно-инженерных кадров в общей численности вновь нанятых молодых специалистов 65% составляют выпускники 15 разных американских университетов, которые являются “целевыми” для ЗМ. Заметим, что есть компании, которые держат в зоне своего внимания значительно большее число “целевых” вузов, например “Хьюлетт-Паккард” (35) или ИБМ (100).

Как правило, для приема на работу кандидаты присылают заявки по почте. Важно, чтобы каждому заявителю давался ответ. Письма циркулируют как в обычной форме, так и через систему электронной почты. На первом этапе 94% желающих отсеиваются. Оставшиеся 6% включаются в соперничество через “программы кандидатов”. Данные на них обрабатываются и классифици­руют­ся компьютерами. Затем фирма за свой счет приглашает кандидата на собеседование. В зависимости от заинтересованности в этом человеке данные на него попадают в одну из двух групп информации, где хранятся соответственно полгода или два года. Несомненно, эта информация носит конфиденциальный характер. Она затем дополняется результатами интервью.

Наряду с получением заполненных анкет (часто по почте) ЗМ сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу. “Охоту за головами” новых сотрудников на научно-инженерные должности на территории США ведут не только работники кадровых подразделений. Это и линейные руководители, имеющие солидный опыт работы, и ученые со степенью и другие, кому компания доверяет поиск новых кадров и для кого мотивирующим фактором является возможность подбирать команду под новый проект или программу. Их престиж высок, и получить такое право непросто. Этих “вербовщиков” утверждают руководство кадровой службы и главный технолог продуктового отделения.

Прежде всего наряду с личным профессиональным опытом они хорошо знают современные требования к кадрам, историю и принципы развития корпорации, имеют широкий кругозор и способности к коммуникациям. Далее, разработаны процедуры оценки не только набора новых сотрудников (попавшие в ЗМ в течение 5 лет находятся под пристальным вниманием кадровых служб), но и качества подбора и результативности самих “вербовщиков”. Наконец, передовой опыт подбора кадров обобщается кадровыми службами и распространяется внутри фирмы.

Ориентируясь на поиск талантливой молодежи, ЗМ проводит “студенческие программы” для ознакомления с компанией, привлечения студентов к работе над своими инновационными программами. Так, около 600 студентов работают по контрактам в научных подразделениях, на предприятиях и в конторах ЗМ. Компания охотно направляет своих сотрудников в университеты в качестве лекторов и преподавателей, что в отдельных случаях дает возможность влиять на некоторые учебные программы. Деловые ситуации из практики ЗМ часто включаются в учебные курсы по менеджменту и другим дисциплинам.

Сбор информации, проведение обследований и опросов, тестирование персонала возложены на “отдел исследований и оценок персонала”.

Сама проблема тестирования в США воспринимается неоднозначно. В соответствии с законодательством необходимо обеспечить “чистоту” теста, т.е. положение, при котором работники (или кандидаты на работу) обследуются для конкретных заявленных целей, и полученные данные не могут использоваться в иных интересах и против этих работников. Со стороны фирмы критерий прост: каждый тест или опрос должен давать отдачу. Со стороны персонала отношение к тестам - на общеобразовательный уровень, на профессиональную подготовку - неоднозначное. Тем не менее интересы бизнеса стоят на первом месте, и если “чистота” тестов и опросов соблюдается, работники обычно обязаны в них участвовать.

Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. Поэтому система опросов отработана на хорошем качественном уровне. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

- выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы;

- создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

- улучшать внутрифирменные коммуникации;

- выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов;

- оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

- оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

- способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

- определять направления совершенствования организации труда и управления;

- вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы;

- сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприятий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.

В каждом подразделении проводится не менее трех обследований в год. Это позволяет, но мнению менеджмента, установить хорошую обратную связь с коллективом. Инициатива опроса, сроков и формы его проведения обычно исходит от руководства оперативного подразделения: завода, лаборатории, службы маркетинга и др. Децентрализация объясняется тем, что компания находится в процессе организационного развития и появляются новые или видоизменяются существующие структуры. И сверху навязывать единые схемы опросов нецелесообразно. Хотя наряду с локальными есть и обследования корпоративного персонала в национальном масштабе, которые охватывают четверть всех работников фирмы.

Опросы проводятся в форме интервью в рабочее время, в виде заполнения специальных бланков. Общекорпоративные опросы проводятся по почте. Ответы в локальных опросах поступают от 90% участников, в корпоративных - от 64% опрошенных. Результаты обобщаются в диаграммах, аналитических рекомендациях и доводятся до сведения менеджеров и самих работников. Заметим, что опросные листы могут быть как именными, так и анонимными, а работники заранее оповещаются об этих мероприятиях.

Каково отношение сотрудников ЗМ к проведению опросов? Хотя в целом оно подожительное, поддерживают их по-разному в различных подразделениях и службах. Так, положительное отношение к данной практике высказывают 73% управляющих, 70% специалистов кадровых служб, 60% персонала НИОКР, 58% производственных рабочих. Если раньше резко против опросов выступали представители профсоюзов, то в последние годы это положение смягчилось, и юнионизированный персонал также высказывает позитивное отношение к этим действиям кадровых служб.

Следующее направление информационного обеспечения кадровой работы - программы внутрифирменной трудовой ориентации и информирования о новых возможностях - связано с расстановкой и перемещением кадров внутри компании. “Информационная система по труду” дает сведения о состоянии корпоративного рынка труда и позволяет самим работникам подавать заявки на свободные рабочие места. Информация о вакансиях (но не о зарплате), а также о профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освобождающееся место поступает от линейных руководителей за десять дней до ухода соответствующего сотрудника.

Многоканальная система информации предполагает как распространение данных о новых рабочих местах, так и профессиональную ориентацию персонала. Как правило, “семинары о новых возможностях в организации” продолжительностью 20 учебных часов разделены на две части с двухнедельным перерывом. В первой прорабатываются вопросы развития трудового потенциала и индивидуальных качеств и способностей, расширяются знания о содержании и условиях перспективных видов труда. Во второй даются прикладные рекомендации по постановке целей и задач, организации процесса планирования, методы самооценки. Параллельно организуются однодневные занятия для менеджеров среднего звена.

Конструктивный подход менеджмента разрушает многие традиционные стереотипы о единственной карьере в жизни, о том, что люди мало влияют на свою карьеру, о том, что лишь руководители отвечают за рост в организации, и т.п. Помощь в развитии карьеры и в использовании новых возможностей “вписывается” в процессы динамичных внутрифирменных реорганизаций и процессов нововведений.

В компании действует “центр по ресурсам развития карьеры”, в котором есть данные о кадровой политике, методические рекомендации. В практической работе акцент делается на личном контакте кадровых служб с работниками, на совместном поиске решений и установлении доверительных отношений.

При проведении программы высвобождения работников компания устанавливает контакты с местными агентствами по трудоустройству. Заметим, что многие фирмы борются между собой за работников, покидающих ЗМ, высоко ценя качество трудовых ресурсов корпорации.

Консультирование в связи с высвобождением носит не только “успокаивающий” характер. Если высвобождение не вызвано нарушением дисциплины, “корректирующими действиями”, в случае сокращения должности (при реорганизациях, закрытии предприятия или цеха и т.п.), постоянному работнику должны предложить три возможности новой работы в фирме. Если такое предложение связано с переездом на другое место жительства, а работник не может его принять и отказывается от предложения, он попадает в категорию “временно высвобожденных”.В течение шести месяцев он имеет преимущественное право занять освободившееся рабочее место. Если в течение этого срока не открылись вакансии, ему вновь предлагается работа в пределах должностной вилки - на ступень ниже или выше, но в другом месте. Отказ должен быть аргументированным, иначе грозит увольнение.

Актуальная задача совершенствования системы управления персоналом - создание интегрированной информационной системы по “человеческим ресурсам”, объединение баз данных разных подразделений компании в США, а в перспективе - формирование глобальной структуры. Основанная на специальном программном обеспечении (Марк-IV) база данных является главным хранилищем информации по персоналу компании. Исторически эта система выделилась из финансовых подразделений фирмы, в свое время обеспечивавших процесс оплаты труда. Современная информационная система по “человеческим ресурсам” обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Заметим, что традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления. Многие его составляющие пока разобщены. Но в общих чертах интегрированный подход проявляется отчетливо.

На территории США расположены 45 промышленных предприятий ЗМ. На большинстве из них действует заводская информационная система по “человеческим ресурсам”. На остальных используются пакеты программ на персональных компьютерах кадровых служб. Таких компьютеров в кадровых службах американских отделений около 2200. Современные средства компьютерной, модемной, факсовой связи создают основу для объединения заводских систем и корпоративной информационной системы. В настоящее время внутрифирменные компьютерные системы модернизируются. Происходит широкая замена технических средств. Вместо устаревшей техники, которую поставляла компания “Хьюлетт-Паккард”, устанавливается оборудование фирмы ДЕК. Ставится задача создания интегрированных систем из компьютеров разных типов, выпускаемых, кроме названной, фирмами ИБМ, “Эппл компьютерс”, “Сан микросистемс” и др.

Модернизация информационных систем направлена на то, чтобы обеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютерной техникой доступной для всех специалистов кадровых служб как в их оператив­ной и аналитической работе, так и в использовании архивных документов. В реконструкции информационной системы по “человеческим ресурсам” просматриваются качественно новые моменты. Данные поступают по разным каналам, не только от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации также имеют разные категории работников.

Текущая задача системных аналитиков и программистов ЗМ состоит в унификации программных продуктов. Раньше отделы имели свои базы данных. Теперь предполагается создать универсальные, гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов. Так, программный продукт “оценка и развитие персонала” предназначен для использования мастерами производственных предприятий. Другой программный продукт помогает заполнять обязательную документацию в соответствии с федеральными требованиями к отчетности по труду. Программы  “интеллект” на основе ежемесячных отчетов отслеживают рост перспективных сотрудников, показывающих высокие индивидуальные результаты в процессе нововведений. Унифицированные программы должны соединять данные о занятости, образовательном уровне, стимулировании работников, их отчеты и т.п. Информационные системы позволяют даже находить пенсионеров ЗМ, имеющих особо ценные качества, для участия в некоторых проектах.

Информационно-аналитическое обеспечение управления персоналом на уровне штаб-квартиры возложено на отдел систем “человеческих ресурсов”, подчиняющийся непосредственно вице-президенту по управлению “человеческими ресурсами”. В отделе пять профессиональных аналитиков и 15 специалистов по обработке данных, которые ежемесячно готовят 30-40 аналитических докладов. В них изучаются внутрифирменные тенденции использования трудовых ресурсов, оцениваются ситуации на рынках труда в разных странах, демографические и другие сдвиги, имеющие существенное значение для корпорации. К перспективным задачам относят анализ потребностей и прогнозирование возможных проблем в сфере труда, поиск и выявление способностей, критически важных для бизнеса ЗМ.

Оглавление
Оглавление
Введение в управление персоналом
Предисловие
Персонал предприятия как объект управления
Организационная эффективность и функции управления персоналом
Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
Диагностическая модель управления персоналом
Внешние факторы управления персоналом
Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
Люди в диагностической модели управления персоналом
Стратегия управления персоналом
Особенности нового управленческого мышления
Основные задачи менеджера по управлению персоналом
Практика работы с кадрами
Научная организация труда
Организационное управление персоналом
Социальное развитие коллектива
Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
Информационное обеспечение управления персоналом
Все страницы